Entrevistas

Conduzir o Rolls Royce da inovação. É a meta da Patrícia no Montepio

Conduzir o Rolls Royce da inovação. É a meta da Patrícia no MontepioA comparação entre um Rolls Royce e um Carocha surge quando Patrícia Fernandes ilustra a necessidade de preparar as pessoas para a transformação tecnológica em curso no Montepio, de que é diretora de Marketing Estratégico, Inovação e Comunicação há um ano. A sua ambição é revolucionar digitalmente a caixa económica, de modo a colocá-la na vanguarda da inovação sem perder o traço de portugalidade e tradição.

segunda, 12 junho 2017 13:30
Conduzir o Rolls Royce da inovação. É a meta da Patrícia no Montepio

Briefing | Está há um ano o Montepio. O que a fez mudar ao fim de 13 anos na Microsoft?
Patrícia Fernandes | Foram 13 anos na Microsoft mas 23 em tecnológicas. Este é um desafio que aparece uma vez na vida. Depois de 23 anos a trabalhar com as áreas de sistemas de informação nas empresas, sobretudo para dignificar a função e tentar realçar o quão estratégica a área de tecnologia é para a gestão das organizações, ter a possibilidade de vir definir isso numa organização com 170 anos, com um projeto de transformação digital, é, de facto, único. E foi essencialmente isso que me fez mudar.

Briefing | Veio conduzir a estratégica tecnológica. Isso significa que o Montepio estava a precisar dessa mudança?
PF | É imensamente injusto para com a organização eu dizer que a transformação digital começou no dia em que eu entrei. Obviamente que o embrião da transformação já cá estava. O Montepio poderá não ter dado muito esses sinais nos últimos tempos, mas é uma organização extremamente inovadora. Criou a Chave24 antes da rede de ATM, teve o site mais inovador da banca há 10 ou 15 anos. Há muitas pessoas que não se lembram, mas os Gato Fedorento foram lançados numa campanha do Montepio – "Eles falam, falam" era um anúncio ao crédito à habitação do Montepio. O banco teve também o primeiro cartão de crédito da Star Wars, negociado com a George Lucas Entertainment.
Portanto, é uma organização ávida de mudança e de inovação, muito aberta a captar novas ideias, novas experiências. O que tivemos foi de adaptar as tendências atuais do mercado a esse espírito inovador. Por isso é que, de alguma forma, é tão fácil fazer isto, porque a organização só precisa de um pequeno estímulo.

Briefing | O que implica essa transformação tecnológica?
PF | A transformação digital é, por assim dizer, um monstro que é preciso fatiar. Tem três pilares. Desde logo um pilar tecnológico, que é normalmente o mais associado ao conceito e que, de facto, é muito importante, pois é aquele que lhe dá o rumo. A tecnologia permite congregar os dados que vão traduzir em maior simplicidade, em flexibilidade e em acessibilidade a nossa relação com o cliente. A tecnologia existe para nos transformarmos e passarmos de ser uma organização inside-out, orientada para si própria e para os seus processos, para uma organização outside-in, que está totalmente reorientada em função do cliente. Esse é o objetivo do pilar tecnológico da transformação digital: facilitar a relação que podemos estabelecer com o cliente, primeiro para perceber os seus hábitos e ir ter com ele nos canais onde está. A nossa estratégia é, por isso, opticanal, significa estar onde estão os clientes, dando-lhes uma experiência integrada. O que procuramos com a transformação digital é relevância.
O segundo pilar é o dos processos. A banca é um segmento de mercado pesado em termos de processos, altamente regulado e onde a conformidade tem um papel muito importante. Há um nível de complexidade que não tem a ver com a falta de agilidade da organização, mas com os passos que tem de cumprir. E temos de entender que, numa operação digital, os processos têm de ser completamente revistos para essa realidade. Esse é o maior desafio: como é que vou traduzir no backend a experiência de facilidade, flexibilidade, acessibilidade que tenho no frontend.
O terceiro pilar é o das pessoas, a chave do sucesso. Costumo dizer que não basta ter um Rolls Royce parado à porta se a organização continua a só ter carta de condução para guiar um VW Carocha. Isto é, podemos ter a tecnologia mais avançada, podemos mudar os processos, mas a chave está em preparar as pessoas para usar a tecnologia e para extrair dela a informação de que necessitam para conhecer o cliente, para ir ao encontro do cliente onde ele está e, sobretudo, para criar uma oferta que seja relevante para a vida do cliente. A evolução que vemos para o Montepio digital é uma evolução de relevância e de centralidade na ajuda à tomada de decisão financeira do nosso cliente. Temos de ter uma visão. O que somos? Um banco de pessoas para pessoas, um banco que não tem clientes tipo, mas que tem diferentes tipos de clientes, o banco da proximidade, das famílias, da poupança, o banco mentor. E isso vem do traço fortíssimo de portugalidade e de antiguidade que é valorizado pelo cliente como um pilar de confiança.

Briefing | Este é um plano a três anos. Quais são os próximos passos?
PF | Este ciclo de gestão da Caixa Económica começou em 2015. É um ciclo de transformação, de preparação da organização claramente para competir no futuro. Os rácios estão na direção certa. Há uma redução de custos substancial, há uma melhoria do produto bancário e há sobretudo uma consciencialização e preparação das pessoas para uma forma diferente de competir.
É um plano estratégico, que envolve todas as áreas da organização. Que a organização conhece e que acabou de ser relembrado pelo presidente num roadshow pelo País. É muito importante que as pessoas percebam o que veem, nomeadamente este ciclo de transformação digital que vai complementar o que sentem no terreno. Estamos a investir tremendamente na renovação das ferramentas de produtividade. Acabámos de migrar para o CRM online, somos o primeiro banco em Portugal com o sistema de relacionamento com o cliente totalmente na cloud. Vamos reformular o nosso motor de marketing automation. Estamos a preparar a organização para o marketing de futuro, aquele marketing em que percebemos, sem ser intrusivos, quais são os hábitos dos clientes, porque só assim podemos criar uma oferta que vá ao encontro do que o cliente quer. Costumo dizer internamente que, se a vida correr muito bem, para o próximo ano não preciso ter um plano de marketing estruturado, clássico, como tenho que ter hoje; não tenho de ter uma oferta de campanhas cíclica, tenho de ter um conjunto de ofertas em que o grau de agressividade pode variar, mas que devem estar sempre disponíveis, porque devem ser apresentadas ao cliente no momento em que detetamos que esse é o seu interesse. E então focar-nos em criar campanhas que vão ao encontro do que em marketing chamamos os white spaces, aquelas zonas de oportunidade onde encontramos clientes com necessidades que ainda não suprimos. Esse é o valor acrescentado que eu vejo no marketing de futuro.

Briefing | A mudança acontece num contexto em que a banca está sob grande escrutínio público, com problemas de sustentabilidade e de reputação. Diria que foi o momento certo?
PF | É, de facto, um sector que tem vivido algumas vicissitudes a nível internacional e a nível local. Mas eu diria que, independentemente de tudo, a banca é um pilar estruturante da economia mundial e da portuguesa. Uma banca que não é central na vida das nações é um problema para as próprias nações. Porque a banca é incontornável no apoio ao tecido empresarial, no financiamento das famílias. O que nos devemos esforçar é para ter a rentabilidade que precisamos para continuar a emitir mensagens positivas para os ciclos económicos. Por isso é que é tão importante revermos os nossos rácios, pormo-nos totalmente saudáveis, porque a solvabilidade da banca é um passaporte para a melhoria substancial da atividade económica.
O negócio financeiro é um negócio de confiança e, indiscutivelmente, essa confiança foi abalada. Acho que, em primeiro lugar, a banca tem de pedir desculpa aos clientes, porque não tomou, em devida altura, as decisões certas. Para recuperar a confiança, tem de haver transparência, acima de tudo, explicando aos clientes por que se tomam determinadas decisões, orientando-os naquelas que são as melhores decisões de investimento e fazendo-o de forma honesta, em função do real interesse do cliente.

Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa da Briefing.

Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

 

bt nl

Assinatura Mensal
Edição MensalE-paper

Facebriefing

Melhores Briefing