Entrevistas

O Nuno é que sabe: na Lexus, o cliente conduz a estratégia

A Lexus pode dar-se ao luxo – ou não fosse ela uma marca premium de automóveis – de colocar o cliente, e a experiência que lhe é proporcionada, no centro. O diretor-geral em Portugal, Nuno Domingues, deixa claro que a prioridade não passa pelos objetivos comerciais, embora haja a ambição “natural” de crescimento. Todos esses princípios têm de estar alinhados com a comunicação e o marketing.

quinta-feira, 05 março 2020 13:12
O Nuno é que sabe: na Lexus, o cliente conduz a estratégia

Briefing | Há três anos, em entrevista à Briefing, referiram que a Lexus percorria um caminho no sentido de ser uma marca alternativa. Essa continua a ser a trajetória?

Nuno Domingues | Continua. A Lexus ainda segue um rumo que os outros fabricantes optaram por não seguir, nomeadamente, naquilo que diz respeito às motorizações.
A marca introduziu as motorizações híbridas em 2005, quando ainda – pelo menos, na Europa – era o diesel [que preponderava], porque teve a perceção de que o melhor para a sociedade seria abandonar as motorizações convencionais e criar um tipo de motorização que permitisse reduzir o volume de emissões de dióxido de carbono e de partículas poluentes. Mantivemo-nos fiéis a esse princípio até aos dias de hoje.
Entretanto, também vamos passar a ter motorizações elétricas. De qualquer forma, o híbrido continuará a ser a mais comum. Provou ter uma tecnologia suficientemente eficaz para essa redução; tanto que, neste momento, a Lexus está a introduzir elétricos, mas não tinha a necessidade de o fazer. Para cumprir com as normas de poluição que entraram em vigor em 2019 – e as que entrarão, depois, em 2030 –, a média de emissões da gama era suficiente, para conseguir atingir os mínimos sem apresentar os elétricos.
Temos uma viatura com zero emissões e outra com 150 gramas de dióxido de carbono. Se vendermos uma de cada, a contabilização de emissões será pela média, ou seja, 75 gramas. É para isso que o elétrico se introduz, daí essa corrida tão grande por parte de outros fabricantes às monitorizações elétricas.

Em 2018, a marca fez 20 anos em Portugal e registou o melhor ano de sempre. Foi coincidência ou houve alguma mudança na abordagem ao mercado?

Foi um conjunto de fatores. Um dos principais terá sido a perspetiva de expansão da rede de concessionários, que foi uma aposta do grupo Salvador Caetano para fazer a marca crescer em termos de representação.
Não foi só. Houve, também, por parte do mercado, uma maior recetividade às motorizações híbridas e tem-se notado que essa tendência é crescente – cada vez mais, o cliente procura alternativas, em particular ao diesel. Dentro das alternativas, existem os elétricos, os plug-in [automóveis em que a bateria utilizada para alimentar o motor elétrico pode ser carregada diretamente por meio de uma tomada] e os híbridos. Nós encontramo-nos dentro desse conjunto de alternativas, e sentimos que a apetência por esse tipo de motorização aumentou.
A marca fez ainda um investimento grande em termos de renovação da imagem, com o lançamento de novos modelos, como foi o caso do NX, do IS e do CT. A partir de 2011, houve uma certa revolução em termos de design, e essa reinterpretação também teve influência no curso dos acontecimentos.

Sendo uma marca premium, como é a abordagem ao mercado?

Temos um contexto diferente dos nossos principais concorrentes, devido à escala. O melhor ano foi 2018, com 560 unidades vendidas, mas, os nossos concorrentes, como a BMW, venderam cerca de 15 mil unidades.
Não fazemos iniciativas de marketing se não houver a certeza absoluta de que vão acrescentar valor ao cliente. Essa liberdade é uma liberdade que, muitas vezes, os fabricantes que vendem de forma mais massificada não têm, porque têm de cumprir objetivos comerciais. À escala da Lexus, a prioridade não é essa; é, sim, fazer com que o cliente se sinta verdadeiramente acolhido com uma viatura construída para si, e que a experiência se revele única, diferenciada e marcante.
O facto de a marca não ter optado pela tecnologia plug-in há mais tempo – o que lhe traria vantagens comerciais – é o resultado disso. Fez-se um estudo na Europa para perceber se as pessoas que utilizavam os híbridos plug-in carregavam as viaturas. Concluiu-se que a maior parte dos utilizadores, depois de um, dois ou três meses, deixavam de carregar. Seria interessante em termos de marketing ter essa tecnologia, e no nosso mercado iria resultar por causa da questão da tributação fiscal, mas não serviria os interesses da sociedade.
Essa preocupação reflete-se em tudo aquilo que está por trás da marca. O stock é do próprio importador, não se exerce uma política de pressão sobre a rede de concessionários para garantir vendas, nem matriculamos viaturas para vender mais tarde aos clientes. Existe uma consistência grande entre os valores da marca, muito focados numa experiência diferenciadora, e tudo aquilo que depois compõe toda a parte operacional e logística.
Os resultados serão uma consequência natural e aquilo que tiverem de ser, não há uma pressão desmesurada. Obviamente que temos objetivos de volume e queremos crescer; temos essa ambição, mas não é uma prioridade, será uma consequência do trabalho que vamos fazendo ao nível da experiência do cliente.

Ao nível global, estão a criar campanhas e iniciativas direcionadas para um público-alvo mais jovem. Qual tem sido a estratégia no mercado nacional?

Temos algumas iniciativas para chegar a um público mais jovem, através das parcerias que temos estabelecido. Nestes últimos dois anos, estivemos ligados ao mundo da moda, com o Portugal Fashion e a Moda Lisboa; temos uma associação com a revista GQ, em que patrocinamos o Men of the Year Awards; trabalhamos com a ESAD – Escola Superior de Artes e Design, patrocinando a Porto Design Biennale; e temos ainda uma parceria com os vinhos da Niepoort.
Além disso, a nossa atividade nas redes sociais é grande.

 

Como chegam a essas parcerias?

Tentamos criar parcerias e sinergias com entidades que achamos estarem alinhadas com os valores genuínos da marca, para ser algo natural. A Lexus tem uma componente muito forte de human center, isto é, humanizar todo o processo, pioneirismo, capacidade de conseguir fazer coisas que são antagónicas – por exemplo, um carro muito confortável que, simultaneamente, é desportivo –, design, performance, tecnologia, e parte artesanal – o “takumi”. Esta última faz ter nas fábricas um conjunto de pessoas que têm, no mínimo, à volta de 25 a 30 anos de experiência, são as verdadeiras artesãs.
Temos de conseguir passar uma mensagem tão verdadeira quanto possível, com a escala que temos e com o objetivo existente de proporcionar uma experiência fantástica ao nosso cliente. Não esquecemos a questão do "omotenashi", que é a arte de bem receber e acolher, algo que é extremamente cultivado pela marca.
No que diz respeito à comunicação e ao marketing, se não tivermos esse alinhamento de princípios e valores, acabamos por passar uma mensagem vazia.

Quais as perspetivas para o mercado nacional?

Temos um plano um pouco mais ambicioso. O objetivo seria no espaço de dois, três anos atingir as mil unidades por ano.
Fizemos um investimento grande na estrutura e, agora, temos de conseguir ter o investimento correspondente em recursos humanos, a fim de garantir as pessoas certas, nos lugares certos, com a formação e o nível de experiência desejados. E isso demora mais algum tempo, no entanto, a partir do momento que a organização de recursos humanos acompanhar o investimento feito em infraestrutura, estamos confiantes que vamos conseguir ter crescimento.
O lançamento da viatura 100% elétrica é uma vantagem, porque, ao nível das empresas, com a discriminação que existe entre o plug-in, o elétrico e o híbrido – este para empresas não tem benefícios quase nenhuns –, vai-se conseguir entrar no mercado empresarial. É que cerca de 70% do mercado premium é constituído por empresas. Vamos conseguir cobrir uma fatia maior em termos de mercado. Temos essa aspiração do nosso lado.

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segunda-feira, 09 março 2020 10:18

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