Entrevistas

A equipa de estratégia da Pepper tem "maior peso". O Pedro explica

Mais do que uma agência de publicidade ou digital, assume-se como uma agência de estratégia. Com foco na resolução de problemas e com soluções criativas. Quem o diz, sem hesitar, é o Founder & CEO, Pedro Machado Rodrigues, que elenca a estratégia, o design thinking e a formação complementar das equipas como as formas de a Pepper dar um upgrade à sua matéria-prima. 

terça-feira, 07 junho 2022 12:12
A equipa de estratégia da Pepper tem "maior peso". O Pedro explica

Briefing | A Pepper nasceu numa altura difícil, em que o País vivia sob o programa da Troika. O que mudou na agência em 10 anos?

Pedro Machado Rodrigues | Mudou muita coisa. A Pepper surgiu no contexto de ativação de marca e, independentemente de ser uma fase complicada, o conceito de ativação foi evoluindo bastante – e o nosso crescimento também se deve um bocado a isso –, acabando por ser uma alternativa ao advertising mais tradicional. Na altura, não havia muitas agências de ativação, havia, sim, as de eventos e as tradicionais, que também faziam ativação, mas não trabalhavam especificamente nisso.

Muitas vezes, em tempo de crise, crias o negócio adaptado à realidade daquele momento, o contrário do que acontece em épocas de vacas gordas, em que as estruturas são logo megalómanas. No nosso caso, surgimos com o cinto apertado e a saber das dificuldades que poderíamos passar. Já o propósito era ser uma agência de ativação e nos dois ou três primeiros anos foi quase exclusivamente aquilo que fizemos.

Como a ativação é um negócio muito cíclico, é difícil ter uma estrutura preparada para lhe responder todos os dias, pois chegas aos períodos off-season e é mais difícil rentabilizar as equipas. Tivemos isso em conta e aquilo que fomos capitalizando, ao longo dos tempos, foi fidelizar clientes e isso levou a que procurassem, na Pepper, uma alternativa a outras áreas que não somente a ativação. A determinada altura, continuámos a fazer as ativações isoladas para alguns clientes e começámos a fazer projetos para o digital. Fomos crescendo de forma muito sustentada.

Mas as ativações de marca continuam a ter lugar na agência…

Mantêm-se, sim. Tiveram um crescimento proporcional ao longo do tempo, no entanto, já não são de todo o nosso core, embora façam parte do universo da agência.

Então, qual é o posicionamento que assume?

Hoje em dia, mais do que uma agência de ativação, de digital, de advertising, o que quer que seja, a Pepper é uma agência de estratégia com foco na resolução de problemas, maioritariamente na área da comunicação, e com soluções criativas, que, tendo em conta a multidisciplinariedade que alcançámos, conseguem reverter-se em várias áreas. Muito do nosso trabalho é digital ou, pelo menos, tem sempre uma componente digital.

Nos últimos dois anos, adotámos a metodologia do design thinking à maior parte dos projetos. Está cada vez mais enraizada no dia a dia e acabou por já acontecer não implementarmos exclusivamente em projetos de comunicação ou publicidade. Por exemplo, já ajudámos clientes a reformularem o departamento de Marketing ou a perceberem em que novos negócios podem entrar – depende da proximidade com cada um deles. A nossa equipa de estratégia é, hoje em dia, a que tem maior peso.

A nossa preocupação passa muito pela componente, pelo impacto real e por, efetivamente, responder ao briefing. Temos de nos adaptar à realidade da marca, o que são as suas necessidades e as do público que querem atingir. Por isso, não fazemos o projeto com o propósito do prémio e não contratamos pessoas que, logo na primeira abordagem, querem trabalhar para os ganhar.

Alguma vez esteve em cima da mesa a sinergia ou fusão com outra agência?

Já fomos solicitados uma ou duas vezes, mas temos uma mentalidade muito própria e não queremos ser aquela agência de agitar. Temos um caminho muito certinho, muito sustentável... Em certa medida, talvez até possa ser demasiado defensivo, mas é o que queremos percorrer e tem corrido bem. Além disso, muitas vezes, as fusões levam ao despedimento de pessoas e eu não o vou fazer, logo aí condiciono muito essa possibilidade.

O que notamos nesta área é que há muita rotatividade de pessoal. Tentamos que isso não nos aconteça porque dá muito trabalho recrutar, formar, incutir os valores – pode demorar quatro, seis, nove meses, para passados outros tantos a pessoa sair. Não é fácil... Tentamos fidelizar os colaboradores, preocupando-nos com eles e ouvindo o que gostam de fazer. Também damos a oportunidade de irem a formações ou a eventos para abrirem horizontes, mesmo que não tenham impacto direto para a agência. É importante que os colaboradores percebam que isto é uma relação bilateral. A nossa taxa de fidelização é muito significativa, esse é um dos principais assets que temos e torna o processo muito mais automatizado.

Outro dos nossos assets fundamentais é o serviço ao cliente, focamos grande parte das nossas energias nisso. É muito cliché dizer, mas trabalhamos em conjunto com eles e tentamos sempre ouvi-los e trabalhar em parceria. Não temos aquela postura de que os clientes não percebem nada, até porque as coisas não são bem assim e, no final do dia, estamos aqui para lhes prestar um serviço, quer concordemos ou não com as ideias. 

A vossa carteira de clientes é diversificada. Qual é a marca que falta no portefólio?

Não tem muito que ver com a marca. Orgulhamo-nos muito mais com um projeto em que construímos um caminho diferente, onde estivemos na raiz, na génese, mas conseguimos construir a partir do zero ou vemos um reflexo, do que com aqueles projetos que são mais fáceis de o público reconhecer – porque foram virais ou tiveram impacto, etc..

Enquanto ferrenho do futebol e sendo sportinguista, gostava de trabalhar a marca Sporting, mas esta é uma opinião muito pessoal. De resto, depende mais do projeto do que propriamente da marca.

Como veem a participação em concursos?

Rejeitamos muitos. Há pouco respeito no momento de lançamento de um pitch, mas não sou contra. Às vezes, chegamos a estar três meses sem receber uma resposta de um projeto que envolveu uma equipa multidisciplinar durante três semanas, em que são gastas 400 ou 500 horas, e nem sequer há uma resposta. E se uma marca tem 50 ou 60 mil euros de budget e convida três agências, parece-me que até faça algum sentido canalizar 5% desse valor para um potencial feed de rejeição, porque usa-se e abusa-se muito das empresas criativas. Felizmente, os últimos pitches onde entrámos até houve taxa de rejeição.

Não participamos assim em tantos. Sinceramente, alguns até gostava, mas não vou sobrecarregar a equipa. Entramos, sim, quando percebemos que conseguimos dar resposta e que há um certo respeito pela forma como o pitch está a ser encarado.

Em que passo está a internacionalização?

Não temos a internacionalização como aquela meta de querermos fazer projetos para marcas estrangeiras ou para a internacionalização dos nossos clientes. É um passo natural que acontece. Temos algumas marcas em que fazemos a comunicação para Portugal e Espanha, uma ou duas para França e outra para os Estados Unidos, mas veio como complemento da solicitação dos clientes.

Se tivéssemos uma estratégia de internacionalização, teríamos de ter um foco em new business, que não temos. Não vamos muito à procura porque, lá está, seria mais descontrolado e não ficava bem irmos à procura de negócio e depois, na altura, não conseguirmos dar resposta ao briefing. Preferimos que, organicamente, sejamos solicitados e podermos dizer se queremos ou não.

Para já, chega-nos bem o trabalho que temos em Portugal ou para marcas portuguesas para fora do País.

 

Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa da Briefing.

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