A comparação entre um Rolls Royce e um Carocha surge quando Patrícia Fernandes ilustra a necessidade de preparar as pessoas para a transformação tecnológica em curso no Montepio, de que é diretora de Marketing Estratégico, Inovação e Comunicação há um ano. A sua ambição é revolucionar digitalmente a caixa económica, de modo a colocá-la na vanguarda da inovação sem perder o traço de portugalidade e tradição.
Briefing | Está há um ano o Montepio. O que a fez mudar ao fim de 13 anos na Microsoft?
Patrícia Fernandes | Foram 13 anos na Microsoft mas 23 em tecnológicas. Este é um desafio que aparece uma vez na vida. Depois de 23 anos a trabalhar com as áreas de sistemas de informação nas empresas, sobretudo para dignificar a função e tentar realçar o quão estratégica a área de tecnologia é para a gestão das organizações, ter a possibilidade de vir definir isso numa organização com 170 anos, com um projeto de transformação digital, é, de facto, único. E foi essencialmente isso que me fez mudar.
Briefing | Veio conduzir a estratégica tecnológica. Isso significa que o Montepio estava a precisar dessa mudança?
PF | É imensamente injusto para com a organização eu dizer que a transformação digital começou no dia em que eu entrei. Obviamente que o embrião da transformação já cá estava. O Montepio poderá não ter dado muito esses sinais nos últimos tempos, mas é uma organização extremamente inovadora. Criou a Chave24 antes da rede de ATM, teve o site mais inovador da banca há 10 ou 15 anos. Há muitas pessoas que não se lembram, mas os Gato Fedorento foram lançados numa campanha do Montepio – “Eles falam, falam” era um anúncio ao crédito à habitação do Montepio. O banco teve também o primeiro cartão de crédito da Star Wars, negociado com a George Lucas Entertainment.
Portanto, é uma organização ávida de mudança e de inovação, muito aberta a captar novas ideias, novas experiências. O que tivemos foi de adaptar as tendências atuais do mercado a esse espírito inovador. Por isso é que, de alguma forma, é tão fácil fazer isto, porque a organização só precisa de um pequeno estímulo.
Briefing | O que implica essa transformação tecnológica?
PF | A transformação digital é, por assim dizer, um monstro que é preciso fatiar. Tem três pilares. Desde logo um pilar tecnológico, que é normalmente o mais associado ao conceito e que, de facto, é muito importante, pois é aquele que lhe dá o rumo. A tecnologia permite congregar os dados que vão traduzir em maior simplicidade, em flexibilidade e em acessibilidade a nossa relação com o cliente. A tecnologia existe para nos transformarmos e passarmos de ser uma organização inside-out, orientada para si própria e para os seus processos, para uma organização outside-in, que está totalmente reorientada em função do cliente. Esse é o objetivo do pilar tecnológico da transformação digital: facilitar a relação que podemos estabelecer com o cliente, primeiro para perceber os seus hábitos e ir ter com ele nos canais onde está. A nossa estratégia é, por isso, opticanal, significa estar onde estão os clientes, dando-lhes uma experiência integrada. O que procuramos com a transformação digital é relevância.
O segundo pilar é o dos processos. A banca é um segmento de mercado pesado em termos de processos, altamente regulado e onde a conformidade tem um papel muito importante. Há um nível de complexidade que não tem a ver com a falta de agilidade da organização, mas com os passos que tem de cumprir. E temos de entender que, numa operação digital, os processos têm de ser completamente revistos para essa realidade. Esse é o maior desafio: como é que vou traduzir no backend a experiência de facilidade, flexibilidade, acessibilidade que tenho no frontend.
O terceiro pilar é o das pessoas, a chave do sucesso. Costumo dizer que não basta ter um Rolls Royce parado à porta se a organização continua a só ter carta de condução para guiar um VW Carocha. Isto é, podemos ter a tecnologia mais avançada, podemos mudar os processos, mas a chave está em preparar as pessoas para usar a tecnologia e para extrair dela a informação de que necessitam para conhecer o cliente, para ir ao encontro do cliente onde ele está e, sobretudo, para criar uma oferta que seja relevante para a vida do cliente. A evolução que vemos para o Montepio digital é uma evolução de relevância e de centralidade na ajuda à tomada de decisão financeira do nosso cliente. Temos de ter uma visão. O que somos? Um banco de pessoas para pessoas, um banco que não tem clientes tipo, mas que tem diferentes tipos de clientes, o banco da proximidade, das famílias, da poupança, o banco mentor. E isso vem do traço fortíssimo de portugalidade e de antiguidade que é valorizado pelo cliente como um pilar de confiança.
Briefing | Este é um plano a três anos. Quais são os próximos passos?
PF | Este ciclo de gestão da Caixa Económica começou em 2015. É um ciclo de transformação, de preparação da organização claramente para competir no futuro. Os rácios estão na direção certa. Há uma redução de custos substancial, há uma melhoria do produto bancário e há sobretudo uma consciencialização e preparação das pessoas para uma forma diferente de competir.
É um plano estratégico, que envolve todas as áreas da organização. Que a organização conhece e que acabou de ser relembrado pelo presidente num roadshow pelo País. É muito importante que as pessoas percebam o que veem, nomeadamente este ciclo de transformação digital que vai complementar o que sentem no terreno. Estamos a investir tremendamente na renovação das ferramentas de produtividade. Acabámos de migrar para o CRM online, somos o primeiro banco em Portugal com o sistema de relacionamento com o cliente totalmente na cloud. Vamos reformular o nosso motor de marketing automation. Estamos a preparar a organização para o marketing de futuro, aquele marketing em que percebemos, sem ser intrusivos, quais são os hábitos dos clientes, porque só assim podemos criar uma oferta que vá ao encontro do que o cliente quer. Costumo dizer internamente que, se a vida correr muito bem, para o próximo ano não preciso ter um plano de marketing estruturado, clássico, como tenho que ter hoje; não tenho de ter uma oferta de campanhas cíclica, tenho de ter um conjunto de ofertas em que o grau de agressividade pode variar, mas que devem estar sempre disponíveis, porque devem ser apresentadas ao cliente no momento em que detetamos que esse é o seu interesse. E então focar-nos em criar campanhas que vão ao encontro do que em marketing chamamos os white spaces, aquelas zonas de oportunidade onde encontramos clientes com necessidades que ainda não suprimos. Esse é o valor acrescentado que eu vejo no marketing de futuro.
Briefing | A mudança acontece num contexto em que a banca está sob grande escrutínio público, com problemas de sustentabilidade e de reputação. Diria que foi o momento certo?
PF | É, de facto, um sector que tem vivido algumas vicissitudes a nível internacional e a nível local. Mas eu diria que, independentemente de tudo, a banca é um pilar estruturante da economia mundial e da portuguesa. Uma banca que não é central na vida das nações é um problema para as próprias nações. Porque a banca é incontornável no apoio ao tecido empresarial, no financiamento das famílias. O que nos devemos esforçar é para ter a rentabilidade que precisamos para continuar a emitir mensagens positivas para os ciclos económicos. Por isso é que é tão importante revermos os nossos rácios, pormo-nos totalmente saudáveis, porque a solvabilidade da banca é um passaporte para a melhoria substancial da atividade económica.
O negócio financeiro é um negócio de confiança e, indiscutivelmente, essa confiança foi abalada. Acho que, em primeiro lugar, a banca tem de pedir desculpa aos clientes, porque não tomou, em devida altura, as decisões certas. Para recuperar a confiança, tem de haver transparência, acima de tudo, explicando aos clientes por que se tomam determinadas decisões, orientando-os naquelas que são as melhores decisões de investimento e fazendo-o de forma honesta, em função do real interesse do cliente.
Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa da Briefing.
