Não foi, porém, a pandemia a guiar o esforço de transformação das empresas. Na Tabaqueira, o posicionamento estratégico já era bem claro na ambição: uma empresa sem tabaco, mais de serviço do que de produto, como atestou o diretor de External Affairs, Rui Minhós.
No mesmo sentido se posiciona a Galp, que, segundo a diretora de Marketing, Joana Garoupa, quer ser cada vez menos uma empresa de combustíveis e, cada vez mais, uma empresa de energia.
Também a MEO quer ir perdendo o lastro de empresa de telecomunicações, para se assumir como uma empresa que proporciona experiências, com um portefólio de serviços alargado, que já inclui energia, como partilhou o diretor de Serviços e Produtos, Tiago Silva Lopes.
Na Nestlé, a transformação em curso visa dar resposta às tendências de consumo, mediante o desenho de produtos que respondam a um consumidor focado na saúde e no bem-estar. E disso deu conta a CMI Strategy & Innovation, Andreia Vaz.
Já na L´Oréal, e de acordo com o diretor de Mass-Beauty, Tiago Melo, o caminho mais imediato é o de fazer o portefólio ir ao encontro das mudanças de consumo impostas pela pandemia, que veio baralhar os segmentos de produtos mais procurados.
Do mesmo modo, a Vila Galé enfrenta desafios muito imediatos: com os hotéis encerrados durante alguns meses e a ausência de turistas, os planos ficaram em espera, determinando uma navegação à vista na estratégia do grupo.
Não é muito diferente na Everything is New. A cultura foi dos setores mais afetados pela pandemia e agora a questão é saber a que ritmo ocorrerá o regresso dos concertos e festivais. O CEO, Álvaro Covões, diz que, para isso, é preciso substituir a cultura do medo pela cultura da responsabilidade.
