Briefing | Deixou a Tempus ao fim de 16 anos e atribuiu essa decisão a uma necessidade de mudança. Que balanço faz da mudança?
João Santos | A mudança foi fantástica, foi uma mudança, pessoal e profissionalmente, muito positiva. Pessoalmente, pelos desafios que se encontram quando se chega a um setor novo e a uma indústria nova, pois, por muito que já tivéssemos conhecimento sobre ela, implica sempre um desafio acrescido. Profissionalmente, porque cheguei a um grupo muito dinâmico e muito interessante. Basta dizer que éramos 240 e, em janeiro de 2021, tínhamos 30 pessoas a entrar; aliás, eu entrei com esse primeiro grupo. Acabámos o ano com 350 pessoas e mais uma unidade de negócio. Portanto, foi um ano repleto de satisfação, de acontecimentos, de pequenos e grandes sucessos.
Mas a mudança foi quase de perspetiva, pois, toda a sua carreira foi feita do lado do cliente e agora passou para o das agências. O que aporta essa experiência ao grupo?
É verdade e isso é interessante. Muitas vezes, do lado da empresa, temos uma visão um pouco preconcebida do que acontece nas agências, mas as agências não deixam também elas de ser empresas. Essa visão, eu diria até romântica, de que na agência se faz assim e na empresa se faz assado, na realidade não é tanto assim.
Respondendo à sua pergunta, o que consegui aportar foi, talvez, uma visão mais pragmática daquilo que é necessário em determinados projetos para atingir determinados fins. Há uma grande preocupação nas agências com algum nível de perfecionismo, quando, muito fruto da pressão que acontece hoje em dia, as empresas optam, muitas vezes, por uma aproximação mais pragmática e mais incisiva.
Estamos a falar de alinhar melhor o negócio e a criatividade?
Não diria que aquilo de que estamos a falar esteja intimamente ligado à criatividade, porque o ecossistema do WYgroup é muito amplo. Basta dizer que trabalhamos tanto em criatividade e desenvolvimento de produto como em dados e em analítica. Não há uma única receita dentro deste grupo, há várias receitas e, sinceramente, é isso que o torna tão único e tão interessante. Porque numa agência de publicidade, só pensamos em publicidade; numa agência de ativação de marca, só pensamos na ativação de marca. E no WYgroup pensamos em tecnologia, em dados, em media, em analítica, pensamos em criatividade nas suas diversas valências e nas suas diversas leituras. E é esta capacidade de ter tanta coisa diferente ao nosso dispor enquanto conjunto de empresas que realmente nos torna singulares e muito mais interessantes.
Recebeu um briefing quando foi contratado?
O briefing que me foi dado foi ajudar e é esse briefing que tento todos os dias implementar. Ajudar as empresas a serem mais fortes, a serem mais consequentes, mais pragmáticas, mais objetivas e, ao fim e ao cabo, a conseguirmos captar e reter o nosso talento.
Como COO, o alinhamento operacional do grupo faz parte das funções. O que implica?
Há duas ou três notas que são importantes. Hoje em dia, e, se isto foi verdade no ano passado, será mais verdade este ano e mais ainda nos próximos, há uma necessidade do mercado de integrar especialidades. As empresas estão pressionadas por vários fatores, desde logo o tempo e o tamanho dos desafios que têm pela frente. Nós trabalhamos num ecossistema que é, sobretudo, digital e tem múltiplas valências. Não se pode olhar para um ecossistema digital de uma forma parcelar. Quando queremos entender a comunicação digital, que não tem nada a ver com dados, que não tem nada a ver com media, é um erro absolutamente crasso, pois todas as valências estão ligadas.
O meu trabalho é conseguir colocar estas valências a comunicar e a trabalhar melhor umas com as outras. De alguma forma, ser quase um provedor do cliente, no sentido de lhe tornar a vida mais facilitada e permitir que ele próprio, quando nos pede um trabalho, tenha a resposta de uma forma cada vez mais integrada e cada vez mais focada naquilo que é o seu propósito e o seu objetivo. Porque a visão que existia, de que a criatividade não se pode misturar com dados, que há uma divisão de engenharia que não bate certo com uma parte de design, essa visão é monolítica. O que temos vindo a entender é que, quando colocamos engenheiros a trabalhar com designers, o produto final, o famoso UX UI, é muito bom, porque as duas partes entendem as dificuldades uma da outra, mas, sobretudo, estão focadas num único desígnio: é que quem vai tocar aquele produto, no final da linha, tem de o fazer com satisfação e com relativa simplicidade. Quando temos apenas uma visão de engenharia, temos uma visão da forma mais fácil e funcional de fazer um determinado processo; quando temos a visão apenas do design, temos a visão do belo e daquilo que fica bem. Cruzar estas duas visões que, aparentemente, são antagónicas é o que nos oferece a melhor solução possível.
Para isso, é, de alguma forma, necessário mudar o mindset do grupo?
Curiosamente, julgo que não é necessário mudar o mindset. O grupo, e honra lhe seja feita porque nada tem a ver comigo, tem feito grandes progressos nessa área. O que é importante é construirmos as pontes para mais facilmente esse trabalho ser conseguido. A minha função é construir essas pontes, mais do que mudar mentalidades. Porque as mentalidades estão claras – o foco do grupo sempre foi a experiência do consumidor e a experiência do cliente.
Quando entrou, 2020 tinha sido o melhor ano do grupo; 2021, no 20.º aniversário voltou a ser o melhor ano. Foram dois anos de constrangimentos. A que atribui esse sucesso?
É verdade. Em 2020, tivemos um crescimento de 20% e fizemos o nosso melhor ano de sempre. Em 2021, tivemos novamente o nosso melhor ano de sempre, a única diferença é que a nossa faturação subiu mais – subiu 37% face ao ano anterior.
A pandemia teve um efeito muito grande enquanto acelerador e esse acelerador tem muito a ver com os ecossistemas digitais e com a necessidade de as empresas criarem os seus próprios ecossistemas digitais. Vivemos dois anos atípicos em termos de crescimento, muito também pela necessidade de responder a esta aceleração da digitalização.
Esse já era o ecossistema do grupo. Quando toda a gente começou a falar que havia necessidade de juntar criatividade, tecnologia e dados e analítica já o tínhamos feito, pelo que capitalizámos o facto de estarmos antecipadamente preparados, por visão e por referencial do grupo.
Qual foi a grande diferença? A grande diferença é que tínhamos uma visão de grande grau de autonomia entre as várias empresas e o que temos vindo a encontrar é a necessidade de, cada vez mais, integrarmos as capacidades das empresas na criação de soluções que ofereçam ao cliente mais facilidade e mais fluidez. Porque o cliente que está a trabalhar num determinado problema não consegue entender que tenha de contactar com várias entidades para ter o seu problema resolvido.
A faturação cresceu por via do aumento do portefólio de clientes ou de projetos para os clientes já existentes?
A nossa faturação cresce por várias vias, desde logo por crescimento orgânico, pois a maior parte dos nossos clientes mantém-se; depois, porque conseguimos captar algumas contas importantes. E, em terceiro lugar, porque há uma vocação cada vez maior por parte do grupo de, apesar de ser português, não ser um grupo nacional. Daí que um terço da nossa faturação já venha do estrangeiro, em particular dos mercados americanos – Estados Unidos e Canadá – bem como de alguns mercados europeus. Estamos a descobrir, em boa hora, que temos um grande potencial exportador em relação a tudo o que tem a ver com engenharia, tecnologia e com dados, com inteligência, digamos assim. Não necessitamos apenas de ter um olhar confinado ao nosso País, porque o nosso talento é um talento com qualidade suficiente para competir em qualquer país do mundo.
São a tecnologia e a analítica que alavancam o negócio?
A parte da tecnologia tem sido, de longe, um dos motores mais importantes. Mas os dados e a analítica são outros grandes drivers, E, curiosamente, também as nossas áreas de criatividade, este ano, tiveram desenvolvimentos significativos devido à conquista de clientes importantes. Ainda que tenhamos uma pujança maior do lado menos criativo da nossa equação, a criatividade também foi relevante.
Mas, a estas três áreas juntámos uma quarta, porque achamos que ajuda a dar pujança: a área da educação. Desde janeiro de 2021 que andamos a olhar para esta área, que já estava no nosso plano estratégico, e que culminou com a aquisição da Lisbon Digital School.
Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa da Briefing
