Nuno Coelho | A 3cket posiciona-se como uma one-stop shop tecnológica para eventos: mais do que uma bilheteira ou uma solução de pagamentos, queremos ser o parceiro tecnológico dos organizadores em toda a operação do evento.

Apostamos numa experiência de compra simples e rápida para o participante, numa operação de consumo sem fricção e fiável no recinto, e numa capacidade de resposta tecnológica para as necessidades específicas de cada evento.

Este posicionamento tem-nos permitido crescer de forma orgânica. Os organizadores sabem que têm uma solução flexível e preparada para acompanhar a complexidade real do evento, incluindo os desafios de última hora através de uma relação de proximidade que fazemos questão de manter com os nossos clientes.

A vossa proposta vai além da venda de bilhetes, apostando fortemente na componente de dados. Até que ponto essa vertente analítica é hoje o principal fator diferenciador da 3cket?

Os dados são um dos principais fatores diferenciadores da 3cket. Para um organizador, os dados são essenciais para, por um lado, melhorar a operação; e, por outro, para conhecer melhor a sua comunidade/público e tomar decisões mais informadas sobre as experiências que querem criar nos seus eventos.

Ao acompanharmos toda a jornada do participante, desde a compra do bilhete até à saída do recinto, conseguimos que cada interação seja medida e passada de forma útil para o organizador otimizar o evento. Essa inteligência é muitas vezes invisível para o público final, mas tem um impacto muito concreto em decisões como a distribuição de equipas, a oferta disponível nos bares ou a adequação de determinadas infraestruturas aos perfis de utilização do público.

Estes dados servem tanto para decisões operacionais mais básicas, como ajustar o número de casas de banho ao perfil do público esperado, como para afinar o próprio espetáculo.

Num dos casos mais ilustrativos, um cliente com um espetáculo em digressão, composto por diferentes momentos musicais, identificou que durante os segmentos mais orientados para rock havia uma quebra significativa no consumo nos bares. Isso resultava em períodos de menor atividade para as equipas, seguidos de picos de procura concentrados no final desses momentos, gerando filas e pressão operacional. Com base nessa leitura, na tour seguinte o alinhamento do espetáculo foi ajustado, distribuindo esses segmentos de forma mais equilibrada ao longo do programa, o que permitiu otimizar o fluxo de consumo e melhorar a experiência global do público.

A 3cket está agora a reforçar esta vertente com tecnologia preditiva baseada em inteligência artificial, que permitirá antecipar cenários e recomendar decisões com base em variáveis como localização, dimensão ou perfil de público.

Quanto maior for o histórico e a integração de módulos na plataforma, maior será a capacidade de gerar recomendações relevantes, ajustadas à realidade de cada evento.

Trabalham com alguns dos maiores eventos em Portugal, como o NOS Alive ou a Web Summit. De que forma estas parcerias ajudam a construir a notoriedade e credibilidade da marca?

Sermos uma plataforma tecnológica para eventos, que vai além da bilheteira, permite que as marcas que ativam nos festivais de verão, como, por exemplo, o NOS Alive, o Rock in Rio ou o MEO Kalorama, encontrem na 3cket a tecnologia para gerir a sua operação de convidados e garantir uma experiência memorável ao público.

Desde 2019 que a NOS utiliza a tecnologia da 3cket no NOS Alive, a par de seis outras marcas apenas neste evento. No final do verão, são dezenas as marcas que utilizaram as nossas ferramentas e a 3cket acaba por estar exposta a milhares de participantes. Este é, sem dúvida, um canal importante para nós: estar associados a grandes marcas é um selo de confiança e traduz-se em novo negócio.

O mesmo com a Web Summit, que durante vários anos e pelo mundo inteiro – Lisboa, Rio de Janeiro, Qatar e Toronto – utilizou vários dos módulos da 3cket para gerir internamente a sua operação e nos abriu várias portas.

A experiência cashless tornou-se central em muitos eventos. Como é que a 3cket comunica este benefício ao consumidor final, que, muitas vezes, nem tem consciência da tecnologia por trás?

Na experiência cashless, o objetivo é eliminar filas e a fricção para consumir num evento, e é isso que comunicamos ao participante: menos filas.

A tecnologia da 3cket é quase invisível, o que significa que, idealmente, o participante nem pensou nela; apenas sente que a experiência foi simples, rápida e eficiente. Quando isso acontece, sabemos que a solução cumpriu o seu papel.

Nota-se principalmente quando digitalizamos eventos que antes utilizavam processos antiquados, como senhas ou carregamento de pulseiras numa caixa. Mas também quando comparamos a nossa solução com outras soluções de pagamento e o participante percebe as vantagens de ter tudo no bilhete digital, seja na velocidade de pagamento no bar – não ter talões e ainda ter vantagens como bónus no carregamento –, seja no poder comprar packs de produtos com desconto.

A internacionalização já está em marcha, com presença em Espanha e primeiros passos noutros mercados. Que desafios têm encontrado ao posicionar a marca fora de Portugal?

A internacionalização da 3cket começou de forma muito orgânica, impulsionada por clientes que quiseram utilizar a nossa tecnologia noutros países. Foi assim que demos os primeiros passos em mercados como Espanha, França ou Suíça.

Entrar num novo mercado com um produto único, abre-nos muitas portas porque não estamos a concorrer com os players locais, mas sim a dar uma solução que não existia nesse mercado até então.

Depois dessa abertura inicial, surge o desafio de construir notoriedade e confiança num contexto em que a marca ainda não é conhecida. O fator novidade traz-nos um leque de clientes iniciais, mas depois vem também a necessidade de fazer crescer a base de eventos e de clientes.

Compensamos o desconhecimento da nossa marca ao levar potenciais clientes a eventos reais para que vejam na prática como operamos e as vantagens, a par dos case studies que permitem transmitir o know-how e o histórico que temos de 14 mil eventos.

Nos mercados estratégicos onde temos equipa local, como Espanha, o passo seguinte e que está em marcha passa por uma estratégia de comunicação B2B assente em casos reais de eventos 3cket, apoiados pela equipa local que ajudam a desenhar a adaptação da 3cket a cada evento.

O reconhecimento como Best Service Provider Ibérico nos Iberian Festival Awards reforça a vossa relevância no setor. Que impacto têm este tipo de distinções na estratégia de marketing e new business?

É um reconhecimento da qualidade do trabalho que temos vindo a desenvolver com os nossos parceiros. Num setor exigente, ser distinguido desta forma, reforça a credibilidade da marca e dá-nos mais força na forma como nos posicionamos no mercado e também nas estratégias de comunicação que temos vindo a desenvolver.

Para mercados externos, reforça a mensagem de que, ao utilizar a 3cket, os eventos estão em boas mãos. Este prémio funciona muitas vezes como um selo de aprovação para aqueles que não estão tão familiarizados com a nossa tecnologia e pode gerar interesse em novas áreas de negócio.

Sendo uma empresa tecnológica com forte ligação ao universo dos eventos, como equilibram a comunicação entre B2B (organizadores) e a experiência indireta do público final?

A comunicação da 3cket tem sempre essa dualidade. Por um lado, falamos com os organizadores, que são os nossos clientes diretos, sobre eficiência operacional, tecnologia que melhora os eventos, dados de impacto no negócio e na experiência do participante.

Por outro lado, temos uma comunidade de mais de 1.5 milhões de utilizadores registados que utilizam o site 3cket.com para descobrir eventos e com quem comunicamos de uma maneira descontraída. Através de sugestões de eventos, planos pensados para cada perfil e na comunicação de vantagens como descontos ou lotes exclusivos.

É essa capacidade de comunicar aos organizadores as vantagens operacionais e, ao mesmo tempo, estar perto do público que define a forma como comunicamos.

Carolina Neves

O conteúdo 3cket: A tecnologia invisível que está a redesenhar os eventos – e a ganhar escala lá fora aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Qualquer equipa que desenvolve uma campanha acaba, inevitavelmente, por perceber que, enquanto os dados são o mapa, a emoção é o caminho. Podemos analisar métricas, segmentar públicos e prever tendências com elevada precisão. Contudo, se uma marca não conseguir gerar empatia, identificação e confiança, nenhum algoritmo será suficiente para conquistar a lealdade do cliente. A tecnologia tornou o marketing mais inteligente, mas a emoção continua a torná-lo humano. É neste equilíbrio entre ciência e sensibilidade que se define o sucesso das marcas contemporâneas.

Cada vez mais os consumidores procedem a uma avaliação das marcas a partir de dados rigorosos, mas é no sentimento de satisfação e na perceção de qualidade que se situa a sua dimensão mais valiosa. Porque, no fim, o que distingue verdadeiramente uma marca ou produto não é apenas o seu desempenho técnico, mas a forma como fez o consumidor sentir-se.

 Verifica-se que o consumidor já não é apenas um número num dashboard, é uma pessoa que procura significado nas suas escolhas. Quer sentir que a marca que escolhe entende os seus valores, respeita o seu tempo e partilha a sua visão de mundo. E é precisamente aqui que o papel da comunicação estratégica é crucial, ao compreender que uma avaliação quantitativa orienta, sem dúvida, a visão de quem tem a seu cargo a implementação de uma ação de marketing ou comunicação, mas é a narrativa que transforma.

Ao longo da minha vida profissional, tenho acompanhado um vasto número de campanhas e concluído que as mais eficazes são aquelas que unem insight analítico e storytelling autêntico, que falam à mente e ao coração em simultâneo. Os produtos e serviços mais bem avaliados não são apenas tecnicamente competentes; são aqueles que geram confiança e criam uma relação emocional com o consumidor.

Num contexto onde a inteligência artificial redefine a forma como recolhemos e interpretamos informação, o verdadeiro desafio das marcas será utilizar a tecnologia para amplificar os sentimentos humanos, e não para os substituir. Porque no final, as pessoas não se lembram de métricas, lembram-se de como as marcas as fizeram sentir.

O futuro da comunicação e do consumo não pertence apenas a quem domina os dados, mas a quem sabe transformar informação em inspiração.

Vanda Rosário, Managing Director Hub Media e Membro do Comité Prémio Cinco Estrelas

O conteúdo A opinião de… Vanda Rosário, do Comité Prémio Cinco Estrelas aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

“A campanha deste ano lembrou-nos que a criatividade não se julga, defende-se. E foi exatamente isso que vimos ao longo desta edição dos Young Lions Portugal: jovens talentos com a coragem de acreditar nas suas ideias e levá-las até ao fim. Ao longo de 30 anos, Portugal afirmou-se como um dos países mais premiados na competição internacional, e isso nasce deste espírito inquieto, ousado e profundamente criativo”, afirmou o CEO da MOP e representante dos Lions Festivals, Vasco Perestrelo.

Os vencedores irão representar Portugal nas Young Lions Competitions, integradas no Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions, que decorrerá em junho.

Duplas vencedoras

Marketing (Worten)

1º Lugar: Patrícia Louro + Rita Ribeiro

2º Lugar: Diogo Alves + Rita Brígido

3º Lugar: Maria Teresa Ferreira + Joana Baptista

Digital (NOS)

1º Lugar: Beatriz Martinho + Catarina Moura

2º Lugar: Beatriz Almeida + Duarte Figueiredo

3º Lugar: Francisco Nave + Samuel Pinho

Media (Delta Q)

1º Lugar: Rita Esteves + David Anes

2º Lugar: Cristiana Pinto + João Santos

3º Lugar: Bernardo Graça + Margarida Brilhante

Imprensa/Outdoor (Galp)

1º Lugar: Pedro Silva + Welzimar Silva

2º Lugar: Rita Costa + Francisco Correia

3º Lugar: Francisco Roque do Vale + Beatriz Roque

Design (Carris)

1º lugar: Alexandre Sousa + Bárbara Fantone

2º lugar: Carolina Leitão + João Tavares

3º lugar: Laura Reis + Sofia Simão

PR (Transtejo Soflusa)

1º Lugar: João Barroso Viegas + João Pedro Ferreira

2º Lugar: Sofia Carajote + Joana Fontinha

3º Lugar: Joana Costa + Miguel Duarte

Filme (Turismo de Portugal)

1º Lugar: Beatriz Pinto + João Chicau

2º Lugar: Duarte Cunha + Francisco Urgueira

3º Lugar: Catarina Araújo + Joana Antunes

Carolina Neves

O conteúdo Já são conhecidas as duplas vencedoras dos Betclic Young Lions aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Na nova composição, a presidência da Assembleia Geral passa a ser assegurada por Catarina Barradas, da EDP – Energias de Portugal; e o Conselho Fiscal será presidido por Gonçalo Nascimento, em representação da L’Oréal Portugal.

A restante direção é composta por: Filipa Appleton, do Modelo Continente Hipermercados, como vice-presidente; Nuno Paisana, do Banco Santander Totta, como secretário; e Mónica Sousa, da IKEA Portugal, como tesoureira. Por sua vez, os vogais são: Mónica Gonçalves, da Nestlé Portugal; Nuno Bernardo, do Super Bock Group; Sérgio Carvalho, da Fidelidade; Ricardo Domingues, da Betclic; e João Pedro Machado, dos Sistemas McDonald’s Portugal.

Teresa Burnay afirma que assume esta responsabilidade com “um profundo sentido de compromisso” num momento em que o setor enfrenta mudanças estruturais “muito relevantes”. “Queremos reforçar a voz dos anunciantes, contribuir para um ecossistema mais equilibrado e acompanhar ativamente os desafios trazidos pela digitalização, pela regulação e pela evolução das expectativas dos consumidores”, acrescenta a presidente.

Simão Raposo

O conteúdo Nova direção? A APAN tem aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Vivemos numa era em que a informação em saúde está amplamente disponível, mas nem sempre é acessível. Ou seja, é constituída por termos técnicos, excesso de detalhe e mensagens pouco estruturadas, que criam uma barreira entre o conhecimento clínico e quem dele mais precisa: as pessoas. É aqui que a narrativa surge como uma ferramenta estratégica, não para simplificar em demasia, mas para tornar claro, relevante e memorável aquilo que importa.

O storytelling em saúde não substitui o rigor científico, antes amplifica-o. Ao estruturar a informação em torno de narrativas compreensíveis, conseguimos traduzir conceitos complexos em mensagens que fazem sentido no contexto real dos doentes, profissionais e comunidades.

Uma boa narrativa em saúde tem três pilares fundamentais. Desde logo, a clareza, para garantir que a mensagem é compreendida. E, depois, relevância, de forma que o destinatário reconheça o impacto na sua vida e empatia, para criar ligação e confiança. Quando um profissional de saúde explica um diagnóstico, quando uma campanha promove prevenção ou quando uma instituição comunica inovação, não estão apenas a transmitir informação, estão a influenciar decisões, comportamentos e perceções.

Posto isto, um dos maiores desafios na comunicação em saúde é equilibrar humanidade com precisão. O risco de simplificação excessiva ou dramatização existe, mas pode ser mitigado com uma abordagem responsável em torno das mensagens e da forma como as mesmas são exploradas junto do público.

As organizações de saúde têm hoje uma responsabilidade acrescida, não basta produzir conhecimento, é necessário comunicá-lo de forma eficaz. Num contexto de desinformação crescente, a clareza é uma forma de responsabilidade social. Ora, a este nível, a liderança tem um papel determinante. Promover competências de comunicação entre profissionais, investir em formação e valorizar a dimensão humana da prática clínica são passos essenciais para transformar a forma como o setor comunica.

Acredito que o futuro da saúde passa, não apenas pela inovação científica e tecnológica, mas também pela capacidade de traduzir conhecimento em impacto real. E todas essas premissas exigem uma melhor capacidade de passar determinados conteúdos.

O verdadeiro poder do storytelling em saúde está na sua capacidade de gerar mudança. Uma mensagem clara pode levar a um diagnóstico precoce. Da mesma forma que uma narrativa bem construída pode aumentar a adesão a um tratamento. E, sem dúvida, uma comunicação humanizada pode devolver confiança a quem se sente vulnerável.

Num setor onde cada decisão conta, comunicar melhor não é um detalhe, é uma prioridade. Porque, no final, mais importante do que aquilo que sabemos, é aquilo que conseguimos fazer compreender.

Ana Gonçalves, fundadora e CEO da Academia Negócios de Saúde 

O conteúdo A opinião de… Ana Gonçalves, da Academia Negócios de Saúde aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

É nesse contexto que trabalhamos todos os dias no Publicis Groupe Portugal. E o que  aprendemos, na prática, é que o maior risco para uma marca não é estar ausente, é estar  presente nos lugares errados, com a mensagem errada, para pessoas que já foram embora. 

Construir relevância cultural não é um projeto, é uma prática. É um trabalho diário de leitura,  de escuta, de conexão entre o que acontece na sociedade e o que uma marca tem  legitimidade para dizer e fazer. Isso exige infraestrutura, não inspiração pontual. Exige um  sistema de inteligência que funcione continuamente, não um relatório anual consumido  numa manhã e esquecido na semana seguinte. 

O problema é que esse trabalho é genuinamente difícil. Vivemos num mundo hiperfragmentado, onde a atenção se divide em mil direções simultâneas, onde o que é  relevante hoje pode ser ruído amanhã, e onde a pressão por resultado imediato empurra as  marcas para o reativo, para o óbvio, para o que já tem audiência garantida. A dispersão não  é uma falha de execução. É uma tentação estrutural do mercado. 

Foi essa realidade que nos levou a criar o Trend or Hype. Não como um exercício académico  sobre o que está a mudar na sociedade, mas como um GPS para uso real: uma ferramenta  que permite às marcas perceber onde a cultura está a criar movimento genuíno, onde há  espaço para construir algo duradouro, e onde o que parece oportunidade é apenas barulho  passageiro. 

Porque a pergunta que importa não é “qual é a tendência do momento”. É “onde faz sentido  para esta marca investir tempo, energia e recursos para criar um lugar insubstituível na vida  das pessoas?”. Essa pergunta não tem resposta sem dados, sem escuta sistemática, sem  cruzamento entre o que as pessoas dizem e o que efetivamente fazem. 

O que o estudo nos confirma, edição após edição, é que a maioria das marcas ainda  constrói para o discurso das pessoas, não para o comportamento real. E construir para o  discurso é construir em areia: visível, rápido, e sem fundação.

A cultura não se conquista com uma campanha. Conquista-se com os mil gestos pequenos  e consistentes que, ao longo do tempo, criam um lugar reconhecível. Isso é infraestrutura.  E infraestrutura começa com saber onde se está.

Gustavo Otto, Chief Connection Officer do Publicis Groupe Portugal

O conteúdo A opinião de… Gustavo Otto, do Publicis Groupe Portugal aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Em Portugal, a marca Swee exemplifica esta tendência, construindo a sua reputação através da partilha autêntica dos desafios e percursos dos seus colaboradores nas redes sociais, o que gerou uma comunidade fiel de seguidores e consumidores.

A nível global, o grupo L’Oréal tem um projeto de embaixadores bem estabelecido, onde os colaboradores recebem formação e conteúdo curado (com recurso a plataformas como o Sprinklr) para partilharem nas suas redes profissionais.

Os dados recentes sublinham a importância crítica do Employee Advocacy:

– Engajamento superior: Conteúdo partilhado por colaboradores gera 8 vezes mais engagement do que o mesmo conteúdo publicado pelas contas oficiais das marcas.

– Confiança inabalável: O público é 3 vezes mais propenso a confiar em informações partilhadas por um colaborador do que por um CEO.

– Alcance amplificado: A rede social combinada dos colaboradores é vasta. No LinkedIn, por exemplo, os colaboradores têm, em média, 10 vezes mais seguidores do que a própria empresa.

– Impacto no recrutamento e retenção: Além do marketing externo, o Employee Advocacy fortalece a marca empregadora. Empresas com programas ativos são 58% mais propensas a atrair os melhores talentos e registam um aumento de 20% nas taxas de retenção.

Estes números, recolhidos entre 2022 e 2024, demonstram que a voz humana, credível e pessoal, está a ganhar terreno face ao “ruído” do marketing convencional, transformando os colaboradores em ativos inestimáveis para a comunicação das marcas.

O Employee Advocacy não só expande o alcance e a credibilidade da marca, mas também fomenta um ambiente de trabalho positivo, aumentando o moral e a retenção dos colaboradores. Colaboradores valorizados e capacitados a partilhar a sua experiência tornam-se mais engajados e leais, proporcionando benefícios internos e externos para a empresa.

Para empresas que queiram aproveitar esta tendência em 2026, é fundamental uma abordagem estratégica como:

– Cultivar uma cultura de orgulho: O pilar fundamental é criar um ambiente onde os colaboradores se sintam genuinamente orgulhosos da empresa e do seu trabalho. Uma cultura forte, inclusiva e que valoriza os seus membros é a base para um Employee Advocacy autêntico e espontâneo.

– Empoderar e capacitar: Forneça aos colaboradores as ferramentas, o conhecimento e a confiança para se tornarem embaixadores eficazes como:

1. Diretrizes claras e flexíveis: Estabelecer orientações sobre o que pode ser partilhado, permitindo, contudo, a liberdade de expressão pessoal;
2. Conteúdo fácil de partilhar: Criar um repositório de conteúdo relevante (notícias, artigos, vídeos, insights) que os colaboradores possam partilhar e adaptar facilmente às suas redes;
3. Formação em redes sociais: Oferecer workshops sobre o uso profissional das redes sociais, construção de marca pessoal e partilha estratégica de conteúdo.

– Reconhecimento e incentivo: Reconhecer e celebrar os esforços dos colaboradores embaixadores através de reconhecimento interno, pequenos incentivos ou oportunidades de desenvolvimento.

– Integração com estratégias existentes: O Employee Advocacy deve ser integrado nas estratégias de comunicação, marketing e RH, contribuindo para lançamentos de produtos, campanhas de recrutamento e iniciativas de responsabilidade social.

Em 2026, as marcas que reconhecerem e potenciarem os seus colaboradores como a ferramenta de marketing mais valiosa – capazes de gerar confiança, autenticidade e conexão mais orgânica – serão as que verdadeiramente alcançarão o sucesso e construirão relações duradouras.

André Calado, diretor de Marketing de Ativação da L’Oréal

O conteúdo A opinião de… André Calado, da L’Oréal aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Os estudos mais recentes mostram uma tensão interessante. O relatório PwC’s Voice of the Consumer Survey 2024 indica que cerca de 80% dos consumidores afirmam estar dispostos a pagar mais 10 % por produtos sustentáveis. À primeira vista, este resultado sugere que a sustentabilidade continua a ser um motor poderoso de decisão. No entanto, relatórios como o State of the Consumer 2024, da McKinsey, mostram que, em vários mercados europeus e nos Estados Unidos, a disponibilidade do consumidor para pagar mais por atributos sustentáveis diminuiu face ao ano anterior, especialmente entre os jovens, que priorizam preços mais baixos e conveniência.

Isto não significa que os consumidores tenham deixado de se importar com o ambiente. Significa que a sustentabilidade é, hoje, um valor moral amplamente partilhado que, ainda assim, não justifica preços elevados. Ademais, o atual contexto de insegurança económica tem vindo a afastar cada vez mais o que as pessoas dizem valorizar do que efetivamente valorizam nas suas compras, ou seja, tem vindo a intensificar o intention-behaviour gap.

No mercado Business-to-Consumer (B2C), são evidentes dois cenários distintos. Por um lado, nos segmentos associados a um maior poder de compra, sobretudo categorias de luxo, a sustentabilidade funciona como capital simbólico ou marcador de identidade, sinalizando valores, pertença a uma comunidade e posicionamento cultural.

Por outro lado, no caso do consumo massificado, a sustentabilidade deixa de ser um diferencial aspiracional para passar a ser um pressuposto básico. A ausência de embalagens recicláveis, plástico reduzido ou compromissos ambientais penaliza a marca, mas a sua presença raramente gera aplauso. Isto significa que, em muitas categorias, a sustentabilidade funciona como um fator de higiene reputacional. De facto, não distingue quem a tem em consideração, mas expõe quem a ignora.

Já no mercado Business-to-Business (B2B), a dinâmica é mais estrutural. Na União Europeia (UE), a entrada em vigor da Diretiva de Relato de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) e da Diretiva relativa ao Dever de Diligência das Empresas em Matéria de Sustentabilidade (CSDDD), por exemplo, provocou alterações profundas nos negócios. Nestes casos, a sustentabilidade é encarada como uma obrigação regulatória à qual acresce, ainda, a pressão dos investidores sobre métricas Ambientais, Sociais e de Governança (ESG). As empresas formulam, assim, novas regras por exigência legal, financeira e reputacional.

Para as Pequenas e Médias Empresas (PME) que trabalham com grandes grupos, mesmo quando não estão diretamente abrangidas pelas diretivas europeias, a pressão é indireta, mas real. Questionários ESG, requisitos de concurso, auditorias ambientais e cláusulas contratuais tornaram-se comuns em setores como energia, automóvel, indústria transformadora, construção ou logística. Nestas áreas, sustentabilidade é frequentemente um passaporte comercial para garantir presença na cadeia de valor.

O que emerge de tudo isto é uma maturidade do conceito. No espaço público, a sustentabilidade permanece como valor moral dominante; no consumo premium, pode gerar capital simbólico e margem; no consumo massificado, tornou-se requisito básico; e no B2B, é infraestrutura regulatória e económica. A sustentabilidade já não é tendência nem propósito, mas uma pressão nos negócios que não distingue quem a proclama, mas quem já não consegue sobreviver sem ela. Neste contexto, o papel do branding deixa de ser aspiracional e passa a ser estrutural, tendo de garantir que a forma como a marca se posiciona reflete as exigências regulatórias e financeiras que, hoje, determinam o acesso ao mercado e à cadeia de valor.

Rita Oliveira, Founder e CEO da Shift Your Branding Agency

O conteúdo A opinião de… Rita Oliveira, da Shift Your Branding Agency aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Lia Oliveira | É muito importante criar a marca a partir do momento em que estamos a falar de um sistema que é complexo, absolutamente novo, que as pessoas não conhecem, e que implica uma mudança muito grande de comportamentos, uma infraestrutura a nível nacional e o desenvolvimento de um sistema de informática de informação robusto. Quando temos um projeto com esta dimensão, há que dar uma cara, uma voz e um elemento agregador. Assim, surge a marca volta, com a perspetiva de passar ao cidadão-consumidor esta ideia da economia circular, que é o propósito do SDR, e de poder explicar, de uma forma conveniente e mais descomplicada, o que é que vai mudar na vida das pessoas. Vai ser a bandeira que estará em todos os pontos de comunicação nas mais de 2500 máquinas que vão recolher as embalagens em todos os supermercados e hipermercados, e em toda a campanha de comunicação massiva que vamos ter. 

Como foi construída a estratégia de comunicação para chegar a públicos tão diversos? 

Estamos a falar de públicos muito diversos porque temos de chegar a todos e porque precisamos de atingir a nossa meta de recolher 90 % deste tipo de embalagens, até 2029. São 2,1 mil milhões de embalagens por ano, num esforço que envolve 10,7 milhões de habitantes e 29 milhões de turistas. Precisamos de chegar aos mais novos, às famílias, aos mais idosos, àqueles que já reciclam e que são ambientalmente responsáveis e aos que não são. Por isso, tanto temos de estar nos meios de mass media, como no dia a dia das pessoas, seja nos eventos, nas praias ou nas escolas, para explicar o que é que vai mudar. Esta é uma campanha de comunicação massiva dividida por fases. 

Temos de começar a informar ainda antes de o sistema entrar em vigor. Esta primeira fase é muito informativa e pedagógica, no sentido de quase serviço público, para explicar o que é que vai mudar, quando é que vai mudar e como é que isso vai acontecer. Depois, entramos numa segunda, que inicia a 10 de abril, quando for o arranque do sistema, na qual começamos a apelar à experimentação e, mais tarde, vamos para uma lógica de consolidar comportamentos e tornar isto em novas rotinas para o dia a dia dos cidadãos. 

Do ponto de vista da comunicação, qual é o maior desafio deste processo que pretende alterar hábitos que estão enraizados na sociedade?

Nós sabemos que andamos, há mais de 30 anos, a dizer a toda a gente para pegarem nas garrafas, espalmarem-nas, tirarem o rótulo e colocarem-nas no ecoponto amarelo. E queremos que as pessoas continuem a pôr todas as outras embalagens – que não as do SDR – nesse ecoponto. Mas vamos ter de lhes dizer que as garrafas e as latas de bebidas não podem ser destruídas. Têm de ir para as máquinas com rótulo, com tampa, sem líquidos, com o símbolo e com o código de barras em condições, porque, senão, não vão ser aceites nem darão direito à devolução do depósito. 

O grande desafio é: como é que conseguimos dizer às pessoas e consolidar com os cidadãos que não vão deixar de ter de fazer isto para passarem a ter de fazer de outra maneira? Adicionalmente, ainda há mais um desafio que é o período de transição, que dura até dia 9 de agosto, no qual vão coexistir no mercado embalagens volta e outras exatamente iguais pré-sistema. Nestes primeiros quatro meses, é muito importante que as pessoas compreendam que só as embalagens que têm o símbolo é que pagam o valor do depósito, e que só essas é que podem ser devolvidas e ter o respetivo valor reembolsado. Portanto, é absolutamente essencial que a comunicação consiga chegar a todos, para garantir que há o mínimo de constrangimentos possível no início deste sistema, que as pessoas não tenham uma má experiência e que continuem a repetir o processo, tornando-o numa nova rotina.

Em 2025, Portugal entrou em incumprimento das metas europeias de reciclagem de embalagens. Que papel pode a comunicação desempenhar para acelerar esta mudança de comportamento?

A comunicação é absolutamente fundamental, porque só garantindo que todos compreendemos como as coisas funcionam é que se pode fazer luz na cabeça das pessoas. Se só pusermos as máquinas nas ruas, as pessoas não saberão que todos temos de contribuir para ter um ambiente e um País melhores, e será unicamente pela questão da devolução do dinheiro. O cidadão gosta de ter uma participação ativa e reage muito bem a este tipo de sistemas que, neste momento, são obrigatórios a serem implementados por todos os países da Europa. Portanto, explicar por que é que estes sistemas funcionam, qual é o seu propósito e o que muda é explicar às pessoas qual é o impacto que as suas pequenas ações têm no dia a dia.

De que forma é que a experiência em países onde o SDR já foi implementado pode ser uma inspiração para Portugal?

Mais do que uma inspiração, é uma garantia de que o sistema vai funcionar. O SDR está implementado em 18 países europeus, sendo que a média da taxa de recolha nestes territórios anda à volta dos 90 %, e, portanto, temos a experiência real de que o cidadão participa neste tipo de sistemas. É verdade que vamos ser o primeiro país do sul da Europa a implementar, com todos os constrangimentos que isso traz, mas também é verdade que todos os países têm os seus próprios constrangimentos. Também é verdade que estamos a chegar em 19.º na Europa, e isso faz com que consigamos ter aprendido uma série de experiências já tidas noutros países – as que correram bem e, em particular, as que correram mal – para, com os mais de dois anos até à construção deste sistema de depósito e reembolso, tentarmos minorar esses problemas e potenciar as coisas boas.

*Esta entrevista pode ser lida na íntegra na B197

Simão Raposo

O conteúdo O desafio de comunicar sem resíduos aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

A diretora de Marca, Comunicação e Relações Humanas afirma que as instituições que conseguem alinhar “cultura, talento e propósito” são também aquelas que constroem marcas “mais fortes, mais autênticas e mais preparadas para o futuro”. “Estou muito motivada para este novo ciclo da Impresa e por este desafio, e ainda mais grata por poder continuar a construir, com equipas extraordinárias, o futuro das nossas marcas”, conclui.

Simão Raposo

O conteúdo Mónica Serrano tem novas funções no Grupo Impresa aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.