Comecei a ouvir o podcast “80/20” e tem sido companhia no carro. Gosto porque aborda vários temas atuais sobre um modo de vida mais consciente e de uma forma simples. Acabo sempre por tirar uma ou outra ideia para refletir.

Um livro que estou a ler

Estou a ler “Start With Why”, de Simon Sinek. Apesar de não ser um livro recente, continuo a achar as suas reflexões sobre propósito e liderança muito atuais. É daqueles livros que nos faz regressar aos fundamentais e recordar princípios que não perdem relevância.

Uma música que não me sai do ouvido

Estou numa fase de redescobrir músicas com o meu filho. “Wonderwall”, dos Oasis, conquistou-o logo à primeira e, desde então, tem tocado vezes sem conta nos últimos tempos.

O que ando a ver

Não tenho seguido nenhuma série em particular, mas comecei recentemente a ver alguns episódios de “Formula 1: Drive to Survive”. Agora que trabalho KitKat, uma das marcas com uma ligação forte à Fórmula 1, passei a olhar para este universo com outros olhos. Além da competição, gosto de perceber como as marcas conseguem criar relevância, envolver os fãs e fazer parte da cultura de uma forma tão natural.

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Depois de uma primeira etapa em Lisboa, a iniciativa ruma ao Porto para continuar a unir criatividade, hospitalidade e responsabilidade social. No dia 2 de setembro, entre as 18h00 e as 21h00, o Above Rooftop Bar, no Altis Porto Hotel, é o palco de um novo Pink Circle Take Over Solidário. Flavi Andrade assume novamente o papel de anfitriã e convida Maria Botelho, do Atman Speakeasy, e Helena Pereira, do Sede Porto, para um encontro onde a coquetelaria é o ponto de partida para falar de solidariedade, prevenção e autocuidado feminino.

Durante o final de tarde, as três bartenders colocam a criatividade ao serviço da causa, com propostas desenvolvidas especialmente para o evento. Mais do que descobrir novos cocktails, o convite é para brindar com propósito: as vendas revertem na totalidade para o projeto social Amigas do Peito, contribuindo para o apoio a mulheres na luta contra o cancro da mama.

Maria Botelho leva ao balcão duas propostas: Ruksa, que combina St-Germain, Bombay Sapphire, Fino, Angostura Orange Bitter e azeitona de abeto, e Sukha, preparado com St-Germain, Grey Goose Toranja, cordial de manjericão e soda de toranja.

Helena Pereira apresenta Kiwi, uma combinação de St-Germain, Bombay Sapphire, hidrolato de kiwi, kiwi e folha de kiwi, e Cornetto, onde junta St-Germain, destilado de Sencha Sakura, rosa, bolacha wafer, nata e iogurte grego.

A assinatura do Rossio Gastrobar está também presente na seleção de bebidas através do Coliseu, a proposta sem álcool criada por Flavi Andrade e que integra a carta de bar do espaço lisboeta. Martini Floreale, cordial de abacaxi, solução salina de flor de sabugueiro e tónica de hibiscos dão forma a este mocktail que viaja agora de Lisboa até ao Porto para integrar o Take Over.

Os cocktails com álcool estarão disponíveis por 12 euros e o mocktail por 9 euros, com as vendas a contribuírem para o trabalho desenvolvido pela associação Amigas do Peito.

Mais do que um evento isolado, o Pink Circle foi pensado como um percurso que cruza diferentes espaços, profissionais e experiências em torno da sensibilização para a prevenção do cancro da mama e do autocuidado feminino.

Depois da passagem pelo Porto, o círculo fecha-se novamente em Lisboa, em outubro, no âmbito das iniciativas do Outubro Rosa, com o Grande Pink Circle Take Over Solidário a decorrer no Altis Avenida Hotel. O evento vai reunir as bartenders participantes nas etapas anteriores, às quais se junta uma bartender internacional convidada, transformando o Rossio Gastrobar num ponto de encontro entre diferentes talentos e abordagens à coquetelaria, unidos pela mesma causa de responsabilidade social.

A gastronomia entra igualmente nesta celebração através da pastelaria. As chefs pasteleiras do Grupo Altis, Idália Nunes e Jennifer Carvalho, juntam-se à chef pasteleira Juliana Penteado para criar uma ponte entre o universo do bar e a pastelaria contemporânea.

Entre as propostas desenvolvidas para a ocasião estão o pastel de nata com licor St-Germain, de Idália Nunes, e o marshmallow, crocante de flor e gel e espuma de St-Germain, de Jennifer Carvalho. As sobremesas estarão também disponíveis para venda, revertendo as respetivas receitas para a associação Amigas do Peito.

A programação de outubro inclui ainda um ciclo de conversas dedicado ao autocuidado feminino e à sensibilização para o cancro da mama, reunindo uma sobrevivente da doença, três médicas oncologistas de diferentes especialidades e a fundadora da associação Amigas do Peito. A conversa será moderada por Flavi Andrade, reforçando a vontade do Pink Circle de ir além da componente gastronómica e contribuir para colocar a prevenção, a informação e a partilha no centro da discussão.

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“Onde nos encontramos” dá continuidade a um território já explorado pela marca. Em 2015, o conceito “Encontramo-nos Aqui” colocava pessoas reais de Viseu no centro da comunicação, enquanto, posteriormente, “Viseu Meeting Point” reforçou o papel do Forum Viseu enquanto ponto de encontro da cidade. Agora, os parêntesis de “ENC( )NTRAMOS” criam um espaço dentro da própria palavra, que pode ser preenchido pelas diferentes experiências associadas ao Forum Viseu.

A campanha recorre a uma linguagem visual assente em fotografia com luz natural, azul e amarelo, e terá presença em diferentes suportes offline e online.

Para a diretora de Marketing do Forum Viseu, Mónica Sobral, a nova assinatura representa uma evolução do território construído pela marca: “É uma assinatura mais aberta, emocional e transversal, que não fala apenas do espaço físico, mas sobretudo das pessoas, das relações e dos momentos que aqui acontecem”.

“Queremos que a nossa comunicação reflita aquilo que o Forum Viseu representa no dia a dia, um espaço vivo, próximo e integrado na comunidade”, acrescenta a responsável, defendendo que “Onde nos encontramos” é mais do que uma assinatura de campanha: é a evolução de um posicionamento que o centro comercial tem vindo a construir ao longo dos anos.

Carolina Neves

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Mas há uma ideia que se foi tornando cada vez mais clara ao longo do meu percurso: a tecnologia não precisa de parecer complexa para ser extraordinária. Aliás, diria que acontece precisamente o contrário. Quanto mais avançada se torna, mais simples deveria ser a experiência de quem a utiliza.

Durante muito tempo, comunicámos inovação através de especificações, siglas e capacidade de processamento. Continuam a ser importantes, naturalmente, mas não é nisso que pensamos quando estamos atrasados de manhã, quando chegamos a casa depois de um dia longo ou quando queremos simplesmente sentar-nos no sofá e desligar. Nesses momentos, queremos que as coisas funcionem.

É também aqui que encontro uma das partes mais interessantes do meu trabalho em marketing: converter inovação tecnológica em soluções com impacto real. A pergunta deixa de ser apenas “o que é que este produto oferece?” e passa a ser “Como é que este produto muda verdadeiramente a vida de alguém?”.

Às vezes, a resposta está em coisas aparentemente banais. Pode ser conseguir ver televisão durante a tarde sem ter de fechar as cortinas por causa dos reflexos. Ou ter a sensibilidade de perceber que um ecrã passa muitas horas desligado e que, por isso, também deve respeitar o espaço onde está inserido. É essa reflexão que encontramos, por exemplo, no modelo The Frame, onde tecnologia, arte e design se cruzam para que a televisão possa integrar-se na decoração e assumir uma nova função quando deixa de ser apenas um ecrã. Noutras situações, é uma máquina de lavar capaz de tomar pequenas decisões de forma autónoma ou um ecossistema capaz de integrar vários equipamentos e gerir o consumo energético sem exigir atenção constante.

É nesta ideia que revejo aquilo a que, na Samsung, chamamos Inovação com Propósito. Não se trata de acrescentar tecnologia porque podemos, mas de perceber onde ela pode retirar uma tarefa, uma preocupação ou uma decisão desnecessária do nosso dia.

Talvez por trabalhar tão perto da tecnologia, tenha aprendido também a valorizar aquilo que ela nos permite fazer quando deixa de exigir a nossa atenção. Para mim, esse é um dos desafios mais estimulantes da criatividade e do marketing hoje: conseguir tornar visível o benefício de algo que, idealmente, funciona quase sem darmos por isso.

Porque, no final, talvez a inovação mais sofisticada não seja aquela que nos faz pensar constantemente na tecnologia que temos à nossa volta. É aquela que nos devolve tempo e espaço mental para pensarmos em tudo o resto.

Carolina Simões de Almeida, Head of Marketing & Retail da Divisão de Consumer Electronics da Samsung Portugal

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Na Casa Nepalesa, no Come Prima, no Il Mercato e no Forno d’Oro a gastronomia vai estar ao serviço da solidariedade, na próxima terça-feira, 1 de setembro, com jantares solidários em cada um dos restaurantes, com o objetivo de apoiar as populações afetadas pelas inundações repentinas no Nepal. O valor estimado desta iniciativa é entre 17 e 25 mil euros.

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Há produtos que nascem de uma ideia e outros que precisam de alguma obsessão. A Vegan Nata faz seis anos no próximo dia 28 de agosto, mas a sua história começou nove meses antes de abrir portas. Foram nove meses de testes, experiências e receitas que ficaram pelo caminho até chegar à versão que hoje sai diariamente do forno em Lisboa.

O desafio não era propriamente pequeno: pegar num dos doces mais reconhecíveis da gastronomia portuguesa e retirar-lhe ingredientes que parecem fazer parte da sua própria definição. Sem leite. Sem ovos. 100% vegetal. Certificado . E com menos açúcar. Mas mantendo aquilo que verdadeiramente interessa quando se dá a primeira dentada: o folhado estaladiço, o creme, a caramelização e aquela vontade bastante portuguesa de pedir outro.

A Vegan Nata nasceu também com uma preocupação concreta de chegar a pessoas que, por opção ou por determinadas restrições alimentares, ficavam frequentemente de fora desta experiência. E talvez uma das histórias mais bonitas da marca seja precisamente essa: há clientes para quem este foi o primeiro pastel de nata da vida.

Mas seria redutor contar a Vegan Nata apenas como uma alternativa para quem não come produtos de origem animal.

Na realidade, quem está a transformar a pequena marca portuguesa num fenómeno são também os turistas. Cerca de 60% dos clientes das lojas são estrangeiros e muitos chegam já com a Vegan Nata guardada no telemóvel como uma das paragens a fazer em Lisboa. Não procuram necessariamente “uma alternativa vegan”. Procuram um pastel de nata.

É uma inversão interessante: durante décadas viajámos à procura das versões originais dos produtos de cada cidade. Agora, uma nova geração de viajantes procura também as novas versões dessas tradições.

E a Vegan Nata tem outra preocupação pouco visível para quem está apenas do lado de fora da montra: provar aquilo que diz.

O Vegan Nata conta com certificação V-Label. Para a marca, colocar “vegan” no nome não era suficiente. Abrir ingredientes e processos a uma entidade certificadora independente foi a forma de transformar uma promessa numa garantia, particularmente relevante para quem escolhe o produto precisamente pelo que ele não contém.

Há, porém, uma coisa que continua fechada: a receita. É pedida mais de 20 vezes por dia. Continua secreta.

O que não significa que a Vegan Nata tenha problemas com partilhar. Ao longo do seu percurso, a marca tem levado os seus pastéis a hospitais, escolas, bombeiros e forças policiais e mantém um pequeno gesto que nasceu durante a pandemia: para bombeiros, profissionais do INEM e agentes da autoridade que se identificam na loja, o café é oferta da casa.

Talvez seja uma boa descrição da contradição Vegan Nata: protege ferozmente uma receita que levou nove meses a criar, mas gosta bastante de oferecer o resultado.

Seis anos depois, aquilo que começou por tentar resolver uma impossibilidade – “como fazemos um pastel de nata sem aquilo que supostamente faz um pastel de nata?” -tornou-se uma paragem lisboeta para pessoas vindas de todo o mundo. Vegan ou não.

Porque a melhor forma de normalizar um produto Vegan talvez seja deixar de o apresentar como uma alternativa. E começar simplesmente por fazê-lo muito bom.

Vegan Nata, o Pastel de Nata, que é Igual,  Mas Vegan.

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Entre os jovens portugueses, as principais prioridades profissionais passam por manter um bom equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, referido por 28 % da Geração Z e 32 % dos Millennials. Seguem-se a independência financeira, com 23 % e 30 %, respetivamente, e a estabilidade e segurança no trabalho.

Esta perspetiva reflete-se também na forma como encaram a progressão profissional. Mais de metade dos inquiridos prefere uma evolução estável e sustentada – 55 % da Geração Z e 52 % dos Millennials –, enquanto apenas 16 % e 18 %, respetivamente, privilegiam um crescimento rápido em posição ou salário.

Ainda assim, uma parte significativa destes profissionais já assume responsabilidades de gestão: 31 % da Geração Z e 39 % dos Millennials em Portugal gerem ou supervisionam equipas ou ocupam funções executivas, embora estes valores fiquem abaixo da média global.

Para a Associate Partner da Deloitte Margarida Sousa Uva, os resultados demonstram que estas gerações continuam a ser ambiciosas, mas estão a redefinir aquilo que procuram numa carreira. “Mais do que ascender rapidamente a cargos de liderança, procuram carreiras sustentáveis, alinhadas com os seus valores pessoais, bem-estar e equilíbrio de vida”, afirma. A responsável acrescenta que esta tendência representa “um sinal claro de transformação das expectativas em relação ao trabalho e à liderança”.

Na sua 15.ª edição, o estudo contou com a participação de 22.595 inquiridos em 44 países, incluindo 406 participantes em Portugal – 203 Millennials e 203 representantes da Geração Z.

Carolina Neves

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A nova agência apresenta-se com uma faturação aproximada de 9,1 mil milhões de dólares em 2025, depois de um período de crescimento das duas organizações que lhe deram origem. Entre 2021 e 2025, a Hearts & Science aumentou a faturação em 50 %, enquanto a Mediahub registou um crescimento de 33 %.

A Hearts United assenta a sua proposta em quatro pilares: orientação para resultados, integração da inteligência artificial nos processos de trabalho, planeamento transversal a todo o ecossistema mediático e equipas especializadas com acompanhamento sénior.

Na região EMEA, a liderança ficará a cargo de Ross Jenkins, anteriormente CEO da Mediahub EMEA. “Com a Hearts United, estamos a construir o tipo de agência que acreditamos ser cada vez mais necessário para ajudar os clientes a ligarem-se a pessoas em constante movimento num mundo mediado pela inteligência artificial”, afirma.

A Hearts United passa, assim, a integrar o portefólio de agências da Omnicom Media, ao lado da OMD, Initiative, PHD e UM. A nova rede terá acesso às capacidades do grupo nas áreas de dados, tecnologia, comércio e talento.

Carolina Neves

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Não acredito que a inteligência artificial vá destruir empresas porque substitui pessoas ou automatiza funções. Esse é o debate que tem ocupado as manchetes, mas, na minha opinião, não é aí que está a verdadeira mudança. O que está verdadeiramente em causa é algo muito mais profundo: a forma como as empresas competem mudou. E, curiosamente, encontro muitos empresários ainda preocupados em otimizar um modelo de gestão que deixou de corresponder à realidade.

Durante décadas, crescer significava aumentar recursos e estrutura. A lógica era simples: para vender mais contratavam-se mais comerciais, para servir mais clientes reforçavam-se as equipas, para lançar novos projetos criavam-se novos departamentos. O crescimento estava inevitavelmente associado ao aumento da estrutura e a vantagem competitiva de uma empresa era construída sobretudo pela sua capacidade de acumular recursos: mais pessoas, mais conhecimento, mais capital significavam, quase inevitavelmente, maior capacidade para crescer.

A inteligência artificial começou a alterar esse princípio. Não porque esses recursos tenham deixado de ser importantes, mas porque a diferença passou a estar, cada vez mais, na forma como são utilizados. Duas empresas do mesmo setor, com dimensão semelhante, podem hoje ter resultados completamente diferentes consoante o que decidam fazer com a mesma tecnologia: uma pode usar a IA apenas para responder a mais e-mails e produzir mais relatórios; a outra pode usá-la para repensar por completo como atende cada cliente. À superfície, as duas “têm IA”. Na prática, só uma está a competir de forma diferente.

É precisamente aqui que, na minha opinião, reside um dos maiores equívocos da gestão atual: confundir produtividade com capacidade. Quando uma tarefa que antes demorava quatro horas passa a demorar quarenta minutos, o verdadeiro ganho não está nas três horas e vinte que sobraram, mas sim na forma como a empresa decide reinvestir esse tempo. Há empresas que usam esse tempo para acelerar exatamente os mesmos processos de sempre. Há outras que o usam para repensar o negócio, aproximar-se dos clientes, testar novos mercados ou desenvolver produtos que antes ficavam sempre adiados pela urgência do dia a dia. E quanto melhor uma empresa usa esse tempo, mais capacidade ganha para voltar a libertar tempo no futuro: é este ciclo, não a ferramenta em si, que separa quem avança de quem apenas acelera o que já fazia.

O que verdadeiramente diferencia uma organização é a forma como consegue integrar a inteligência artificial na sua cultura, nos seus processos e na sua forma de decidir. Empresas habituadas a experimentar vão aprender ainda mais depressa. Organizações que decidem com rapidez vão responder ao mercado de forma ainda mais ágil. Mas aquelas que continuam presas a estruturas burocráticas, a processos excessivamente rígidos ou à resistência à mudança dificilmente deixarão de o ser apenas porque adotaram uma nova tecnologia. A inteligência artificial não transforma a cultura de uma empresa: limita-se a potenciar aquilo que ela já é.

Há uma imagem que me surge frequentemente quando penso nesta transformação: a de um comboio que já partiu. O erro de muitos empresários é acreditar que ainda estão a decidir se entram ou não. Mas essa decisão já foi tomada. Quem começou há seis meses não ganhou apenas seis meses de avanço, ganhou seis meses para experimentar, corrigir processos, formar equipas, criar novas rotinas e perceber, através da prática, onde a inteligência artificial gera verdadeiramente valor. Enquanto isso, quem permaneceu na estação continua convencido de que ainda há tempo para embarcar.

Nas empresas que lidero deixámos, há muito, de perguntar onde podemos aplicar inteligência artificial. A questão que hoje orienta muitas das nossas decisões é bastante mais desconfortável: se estivéssemos a criar esta empresa de raiz, construiríamos estes processos exatamente da mesma forma? Um exemplo concreto: tínhamos um processo de aprovação em várias etapas que só existia porque, no passado, não havia outra forma prática de garantir controlo. Hoje, uma boa parte desse controlo pode ser feita automaticamente, em tempo real. Manter o processo antigo só por hábito não é prudência, é desperdício disfarçado de cautela. E, para mim, a verdadeira revolução da inteligência artificial já não está na tecnologia: está na liderança e na capacidade de um empresário aceitar que aquilo que construiu ao longo de anos pode já não ser a melhor forma de competir.

É por isso que continuo a acreditar que muitas empresas portuguesas vão desaparecer: não por falta de talento, não por falta de mercado e muito menos por falta de tecnologia. Sim, porque confundiram prudência com imobilismo e esperaram demasiado tempo para perceber que o mercado já tinha mudado.

Porque, ao contrário do que acontece nos caminhos de ferro, neste caso não haverá um segundo comboio à espera de quem perdeu o primeiro.

Vítor Brandão, CEO da Drible e docente de MBA executivo no ISLA Gaia

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