Não acredito que a inteligência artificial vá destruir empresas porque substitui pessoas ou automatiza funções. Esse é o debate que tem ocupado as manchetes, mas, na minha opinião, não é aí que está a verdadeira mudança. O que está verdadeiramente em causa é algo muito mais profundo: a forma como as empresas competem mudou. E, curiosamente, encontro muitos empresários ainda preocupados em otimizar um modelo de gestão que deixou de corresponder à realidade.

Durante décadas, crescer significava aumentar recursos e estrutura. A lógica era simples: para vender mais contratavam-se mais comerciais, para servir mais clientes reforçavam-se as equipas, para lançar novos projetos criavam-se novos departamentos. O crescimento estava inevitavelmente associado ao aumento da estrutura e a vantagem competitiva de uma empresa era construída sobretudo pela sua capacidade de acumular recursos: mais pessoas, mais conhecimento, mais capital significavam, quase inevitavelmente, maior capacidade para crescer.

A inteligência artificial começou a alterar esse princípio. Não porque esses recursos tenham deixado de ser importantes, mas porque a diferença passou a estar, cada vez mais, na forma como são utilizados. Duas empresas do mesmo setor, com dimensão semelhante, podem hoje ter resultados completamente diferentes consoante o que decidam fazer com a mesma tecnologia: uma pode usar a IA apenas para responder a mais e-mails e produzir mais relatórios; a outra pode usá-la para repensar por completo como atende cada cliente. À superfície, as duas “têm IA”. Na prática, só uma está a competir de forma diferente.

É precisamente aqui que, na minha opinião, reside um dos maiores equívocos da gestão atual: confundir produtividade com capacidade. Quando uma tarefa que antes demorava quatro horas passa a demorar quarenta minutos, o verdadeiro ganho não está nas três horas e vinte que sobraram, mas sim na forma como a empresa decide reinvestir esse tempo. Há empresas que usam esse tempo para acelerar exatamente os mesmos processos de sempre. Há outras que o usam para repensar o negócio, aproximar-se dos clientes, testar novos mercados ou desenvolver produtos que antes ficavam sempre adiados pela urgência do dia a dia. E quanto melhor uma empresa usa esse tempo, mais capacidade ganha para voltar a libertar tempo no futuro: é este ciclo, não a ferramenta em si, que separa quem avança de quem apenas acelera o que já fazia.

O que verdadeiramente diferencia uma organização é a forma como consegue integrar a inteligência artificial na sua cultura, nos seus processos e na sua forma de decidir. Empresas habituadas a experimentar vão aprender ainda mais depressa. Organizações que decidem com rapidez vão responder ao mercado de forma ainda mais ágil. Mas aquelas que continuam presas a estruturas burocráticas, a processos excessivamente rígidos ou à resistência à mudança dificilmente deixarão de o ser apenas porque adotaram uma nova tecnologia. A inteligência artificial não transforma a cultura de uma empresa: limita-se a potenciar aquilo que ela já é.

Há uma imagem que me surge frequentemente quando penso nesta transformação: a de um comboio que já partiu. O erro de muitos empresários é acreditar que ainda estão a decidir se entram ou não. Mas essa decisão já foi tomada. Quem começou há seis meses não ganhou apenas seis meses de avanço, ganhou seis meses para experimentar, corrigir processos, formar equipas, criar novas rotinas e perceber, através da prática, onde a inteligência artificial gera verdadeiramente valor. Enquanto isso, quem permaneceu na estação continua convencido de que ainda há tempo para embarcar.

Nas empresas que lidero deixámos, há muito, de perguntar onde podemos aplicar inteligência artificial. A questão que hoje orienta muitas das nossas decisões é bastante mais desconfortável: se estivéssemos a criar esta empresa de raiz, construiríamos estes processos exatamente da mesma forma? Um exemplo concreto: tínhamos um processo de aprovação em várias etapas que só existia porque, no passado, não havia outra forma prática de garantir controlo. Hoje, uma boa parte desse controlo pode ser feita automaticamente, em tempo real. Manter o processo antigo só por hábito não é prudência, é desperdício disfarçado de cautela. E, para mim, a verdadeira revolução da inteligência artificial já não está na tecnologia: está na liderança e na capacidade de um empresário aceitar que aquilo que construiu ao longo de anos pode já não ser a melhor forma de competir.

É por isso que continuo a acreditar que muitas empresas portuguesas vão desaparecer: não por falta de talento, não por falta de mercado e muito menos por falta de tecnologia. Sim, porque confundiram prudência com imobilismo e esperaram demasiado tempo para perceber que o mercado já tinha mudado.

Porque, ao contrário do que acontece nos caminhos de ferro, neste caso não haverá um segundo comboio à espera de quem perdeu o primeiro.

Vítor Brandão, CEO da Drible e docente de MBA executivo no ISLA Gaia

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Poucos meses depois da abertura, o restaurante recebeu um Sol na edição de 2026 do Guia Repsol Portugal. A nova carta mantém o foco no produto português e numa cozinha de inspiração atlântica, acrescentando propostas como o atum braseado com escabeche, o filete de anchova em pão torrado com manteiga e o pica-pau de atum. O arroz de tamboril e gambas surge entre as opções de prato principal, num menu pensado também para a partilha.

Na carta, permanecem alguns dos pratos que já fazem parte da identidade da casa, como a salada russa com caranguejo real, o carabineiro com arroz cremoso de limão e o peixe no forno à portuguesa. Nas sobremesas, o pão de leite no forno com creme inglês mantém-se entre as propostas – e ainda bem…

Durante a refeição, a cozinha continua a ser parte da experiência. Dali saem peixes e mariscos preparados na grelha ou na fritura, mas também caldos e propostas cruas. É um cenário que ajuda a perceber o trabalho que acontece antes de cada prato chegar à mesa e que dá outro ritmo à refeição.

À frente da cozinha está Filipe Carvalho, que chegou ao universo JNcQUOI em 2024, como Executive Sous Chef, e assumiu, em 2025, a liderança do projeto gastronómico da JNcQUOI House, enquanto chef executivo do JNcQUOI Fish e do JNcQUOI Table.

“Queremos que o JNcQUOI FISH seja uma casa onde as pessoas tenham vontade de voltar constantemente”, explica o chef, que define a proposta como uma cozinha de mar contemporânea e emocional, assente no produto português e na partilha.

Depois de uma refeição em que o mar é o ponto de partida, fica também a ideia de uma casa que procura integrar-se no movimento da Avenida: um lugar para sentar à mesa com tempo, seja para um almoço demorado, um final de tarde ou um jantar entre amigos.

Carolina Neves

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A ação é contada num filme divulgado nas plataformas digitais da Vodafone, que acompanha as jovens desde a chegada até ao apito final e procura mostrar o impacto que o reconhecimento e o acesso a oportunidades podem ter na confiança e no percurso das atletas.

A experiência terá continuidade a 6 de setembro, no Estádio Municipal do Fontelo, em Viseu. As participantes da “Vodafone Primeira Supertaça” vão acompanhar de perto a Supertaça Feminina Vodafone, no jogo entre SL Benfica e FC Porto, estando também presentes na entrada em campo. O encontro realiza-se às 17h15 e será transmitido pela RTP1.

Carolina Neves

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Na Mondelēz, o nosso propósito é “Empower People to Snack Right”. Esta ambição vai além de oferecer produtos de que os consumidores gostam. É garantir que a forma como adquirimos as matérias-primas, produzimos os nossos alimentos e concebemos as nossas embalagens contribui para um futuro mais sustentável.

Desafios como as alterações climáticas, a perda de biodiversidade ou a escassez de recursos não podem ser resolvidos por uma única empresa. O progresso depende de sinergias entre os setores público e privado e da colaboração ao longo de toda a cadeia de valor, assente na ciência, na inovação e em compromissos mensuráveis.

O abastecimento responsável é essencial. Através do Cocoa Life, o nosso programa global de sustentabilidade do cacau, trabalhamos com as comunidades agrícolas para construir uma cadeia de valor do cacau mais justa e regenerativa. Hoje, quase 100 % do cacau utilizado nas nossas marcas de chocolate provém deste programa, que apoia mais de 257.000 agricultores e promove a proteção das florestas, o bem-estar das comunidades e práticas agrícolas mais sustentáveis. Na Europa, o programa Harmony garante que 100 % do trigo utilizado nas nossas bolachas provém de explorações agrícolas Harmony, que promovem práticas de agricultura regenerativa, protegem a biodiversidade e contribuem para reduzir o impacto ambiental.

A inovação nas embalagens gera resultados concretos. Continuamos a reduzir materiais, aumentar a reciclabilidade e incorporar conteúdo reciclado sempre que possível, sem comprometer a qualidade e a segurança dos produtos.

Contudo, a sustentabilidade vai além do desempenho ambiental. É também a capacidade de construir um negócio mais resiliente. Investir em inovação, tecnologia, cadeias de abastecimento mais robustas e nas nossas pessoas permite-nos responder aos desafios do futuro e continuar a criar valor de forma responsável.

Os consumidores esperam transparência, consistência e propósito das marcas que escolhem. Isso desafia-nos a transformar compromissos em resultados concretos.

Acreditamos que a verdadeira mudança acontece quando a sustentabilidade deixa de ser uma agenda paralela e passa a estar integrada em todas as decisões de negócio. O futuro do snacking será, assim, definido pelo sabor, pela força das nossas marcas e pela responsabilidade com que as construímos. É esse o futuro que queremos construir.

Esther Patino Ruiz, Senior Manager Corporate & Government Affairs Iberia da Mondelēz International

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Num contexto de maior pressão sobre o orçamento, 72 % dos inquiridos apontam as promoções e descontos como a principal forma de poupar, seguidos dos cupões e códigos de desconto (57 %) e do cashback (46,3 %). No total, 67 % dizem que os programas de desconto e cashback influenciam muito ou bastante as suas decisões de compra.

“O regresso às aulas confirma que o consumidor português é cada vez mais reflexivo nas suas decisões de compra”, afirma o VP General Manager da Webloyalty Iberia & LATAM, Eduardo Esparza. O responsável destaca ainda a relevância crescente do cashback: 87 % dos portugueses já conhecem este mecanismo e 88 % mostram interesse em plataformas que ofereçam reembolsos nas marcas que habitualmente utilizam.

Para a Webloyalty, o Regresso às Aulas marca também o arranque do chamado Golden Quarter, período que concentra algumas das principais épocas de consumo do ano, como a Black Friday, a Cyber Monday e o Natal.

Carolina Neves

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O Menin Porto Tawny 80 Anos tornou-se o primeiro vinho do Porto a atingir os 98 pontos na história do International Wine Challenge e o segundo vinho português a alcançar esta classificação, depois do Justino’s Madeira Terrantez 1978, em 2019.

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Portugal afirma-se no mercado audiovisual internacional através das suas localizações, das suas equipas técnicas e dos incentivos à produção. Tornou-se competitivo para filmagens estrangeiras, mas os ambientes digitais e os cenários virtuais continuaram, muitas vezes, a ser desenvolvidos no exterior.

Esse panorama começa a mudar agora. A instalação de estúdios equipados com paredes LED, tracking de câmara e motores gráficos em tempo real indica que a produção virtual está a deixar de ser apenas experimental. Entre os sinais mais visíveis encontram-se o estúdio da EMAV, em Lisboa, e a entrada da Diveline Production no mercado português, por meio de uma estrutura no Parque das Nações, articulada com a Showreel Studios.

Estas iniciativas ainda não significam que Portugal possua uma indústria consolidada. Demonstram, apenas, que o mercado nacional passou a dispor de condições técnicas para integrar uma área que está a transformar a publicidade, o cinema, a televisão e os eventos.

O que muda?

Na produção virtual, uma câmara filma intérpretes, produtos ou objetos diante de um cenário digital exibido numa parede de LED. O sistema ajusta a perspetiva do ambiente à posição da câmara, produzindo o efeito de paralaxe e a sensação de profundidade.

Ao contrário do chroma key tradicional, este método permite visualizar parte da composição final durante a rodagem. Os reflexos e a iluminação emitidos pelo ecrã interagem diretamente com os objetos e os intérpretes, reduzindo problemas que normalmente se resolvem na pós-produção.

Isto pode significar, filmar em diferentes cidades ou universos visuais sem deslocar toda a equipa, reutilizar cenários digitais, adaptar campanhas a vários mercados ou produzir versões do mesmo conteúdo.

O valor da produção virtual resulta do equilíbrio entre controlo criativo, reutilização de ativos, previsibilidade e custos de preparação. A tecnologia não reduz automaticamente as despesas: a criação de ambientes digitais e os testes técnicos exigem investimento antecipado. Parte dos custos, anteriormente concentrada na pós-produção, passa, assim, para a pré-produção.

O método tende a ser mais vantajoso quando há complexidade logística, necessidade de controlo visual ou de reutilização de ativos. Para produções simples, uma localização real pode continuar a ser mais económica. Para projetos com várias geografias ou universos visuais complexos, a produção virtual pode oferecer maior previsibilidade.

Capacidade técnica, mas pouca escala

Portugal dispõe de empresas de pós-produção, animação, som e efeitos visuais, bem como de experiência na prestação de serviços a produções estrangeiras. Esta base é relevante porque a produção virtual depende da colaboração entre estúdios, equipas criativas e fornecedores especializados.

A combinação destes recursos com novos estúdios pode tornar Lisboa, e potencialmente outras regiões, mais competitiva na captação de produções internacionais. O principal obstáculo é a dimensão do mercado. A produção audiovisual portuguesa continua fragmentada entre empresas de pequena dimensão, com volumes de trabalho irregulares. Em contraste, um estúdio virtual exige utilização recorrente, atualizações tecnológicas, manutenção especializada e equipas mobilizáveis.

A questão decisiva não é saber se Portugal consegue instalar esta tecnologia, mas se existirá procura suficiente para a tornar sustentável. Para isso, os estúdios terão provavelmente de combinar publicidade, televisão, cinema, eventos, conteúdos corporativos e produções internacionais. A publicidade poderá assumir um papel central por reunir ciclos curtos, diferenciação visual e abertura à experimentação.

O talento será o fator competitivo

Outro desafio é a escassez de profissionais capazes de atuar na interseção entre o audiovisual e a computação gráfica em tempo real. Um projeto necessita de artistas 3D, operadores de motores gráficos, técnicos de tracking e supervisores capazes de articular os departamentos virtuais com a realização, a direção de fotografia e a direção de arte.

Portugal começa a desenvolver esta capacidade através de iniciativas académicas e redes internacionais. A Universidade Lusófona participa no projeto europeu Cutting Edges, enquanto o Instituto Politécnico do Cávado e do Ave integra uma rede de estúdios orientada para o ensino.

Ainda assim, o conhecimento não pode permanecer apenas nas instituições de ensino. A consolidação do setor dependerá da circulação de profissionais entre universidades, estúdios, produtoras e empresas tecnológicas. É neste contexto que comunidades como a VPPt podem promover encontros e a partilha de conhecimento entre profissionais do cinema, da publicidade, dos eventos, da investigação e da arte imersiva.

Enquanto cofundador desta comunidade, tenho observado uma necessidade crescente de aproximar profissionais, empresas e instituições de ensino, criando uma linguagem comum entre as práticas audiovisuais tradicionais e as tecnologias em tempo real.

Uma oportunidade que precisa de mercado

Portugal chega mais tarde à produção virtual em larga escala do que outros mercados europeus, mas pode beneficiar da experiência acumulada noutros países. A consolidação desta oportunidade dependerá menos da aquisição de equipamento do que da combinação entre tecnologia, talento, criatividade, formação e capacidade de trabalhar internacionalmente, o que exigirá às produtoras novas competências, aos estúdios procura constante e ao setor uma articulação sustentável entre empresas, instituições de ensino e centros de investigação.

Rodolfo Silveira, investigador, professor e profissional do audiovisual

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À partida pode parecer algo simples, mas o impacto que tem é bastante significativo, pois cada reparação evita, em média, a emissão de 31 kg de CO₂, impede a produção de 15 kg de resíduos e permite poupar até 280 litros de água quando comparada com a substituição total de um para-brisas. São números que demonstram como pequenas decisões podem contribuir para uma mobilidade mais sustentável e para uma utilização mais eficiente dos recursos naturais. Se realmente for necessária a substituição, todos os vidros removidos nos centros Glassdrive são encaminhados para reciclagem, sendo os seus fragmentos reintroduzidos em fornos de vidro, um processo que permite evitar até 300 kg de emissões de CO₂ por tonelada reciclada e poupar cerca de 850 kg de areia, matéria-prima essencial na produção de vidro e de outros materiais, como a lã de vidro.

Enquanto marca do Grupo Saint-Gobain, a Glassdrive assenta num modelo diferenciador no mercado: somos o único prestador que atua em toda a cadeia de valor do vidro automóvel, desde a extração da areia até à substituição do vidro no veículo, algo que nos permite investir continuamente em processos mais sustentáveis, garantir elevados padrões de qualidade e promover uma gestão mais eficiente dos recursos em todas as etapas da cadeia de abastecimento. Este compromisso alia-se à proximidade local proporcionada pela nossa rede de franchising, composta por empresários e equipas profundamente ligados às comunidades onde operam. É neste equilíbrio entre a escala global e a presença local que encontramos as bases para um crescimento responsável, sustentável e alinhado com as necessidades dos clientes e da sociedade. 

Acreditamos que a sustentabilidade não se mede apenas pelos grandes investimentos ou pelas tecnologias do futuro, mas também pela capacidade de reparar em vez de substituir, de reutilizar em vez de descartar e de transformar cada intervenção numa oportunidade para reduzir o impacto ambiental.

Lucas Constâncio, diretor-geral da Glassdrive Portugal

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As redes sociais reforçam igualmente a sua influência, uma vez que 34 % dos consumidores da Geração Z dizem que estas plataformas tiveram um papel determinante numa decisão de compra, enquanto entre os Baby Boomers a percentagem é de 16 %. Ainda assim, a confiança em recomendações de familiares, especialistas e vendedores continua superior à depositada nas redes sociais ou nas respostas geradas por IA.

O estudo identifica quatro tendências que deverão marcar o consumo nos próximos anos: uma jornada de compra cada vez mais influenciada pela tecnologia e pela IA, a procura por soluções de saúde mais personalizadas, a valorização das experiências face aos bens materiais e a ascensão de um consumidor mais focado em maximizar o valor de cada compra. Neste último ponto, o conceito de valor está também a mudar. Os consumidores avaliam cada vez mais fatores como durabilidade, versatilidade, facilidade de reparação e possibilidade de revenda, para lá do preço. A economia circular e os mercados de segunda mão ganham, assim, relevância.

Para a McKinsey, as empresas terão de adaptar a sua presença aos novos ambientes de pesquisa mediados por IA, reforçar a credibilidade das suas fontes e desenvolver ofertas mais alinhadas com as novas expectativas dos consumidores.

O estudo combina dados do “McKinsey State of the Consumer Survey 2026” – realizado junto de 4.863 consumidores no Brasil, França, Alemanha, Reino Unido e Estados Unidos – com outras análises da consultora.

Carolina Neves

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