Briefing | A Longa Vida cumpre este ano o 63º. aniversário, com nova identidade corporativa, logotipo e posicionamento. O que muda?
Nuno Tavares | A Longa Vida é uma empresa criada há 63 anos com um logotipo que na altura era a marca Longa Vida. Era uma empresa com monomarca, que foi evoluindo ao longo dos anos com a criação de novas marcas. Hoje, é mais do que uma marca, é uma empresa que tem várias marcas do grupo Lactalis Nestlé: quase 20, entre as quais a Longa Vida. Sentimos, por isso, a necessidade de evoluir o logótipo da empresa, tornando-o mais institucional e menos associado à marca como ela é conhecida pelos portugueses.
O novo logotipo é uma aproximação à imagem corporativa da Lactalis, que detém 70% da Longa Vida, sem perder a identidade Longa Vida, que é muito forte junto dos consumidores portugueses.
Portanto, tudo e nada muda. Em 2019, fizemos um reposicionamento da empresa, porque há muito tempo que não se olhava para isso, e decidimos que somos uma empresa orientada para o bem-estar, não só dos nossos produtos – cada vez mais saudáveis e com receitas mais adaptadas às novas tendências –, mas também das pessoas que cá trabalham. Esse é o novo posicionamento da empresa e estamos com planos de ação nesse sentido.
O timing do rebranding foi adequado? O facto de ter sido realizado em plena pandemia, em maio, obrigou a alterações?
Foi tal e qual estava pensado. Fizemos o trabalho no final do ano passado e só decidimos comunicar em maio. Achamos importante comunicar nesta altura, mostrar que, independentemente da crise, que nos está a afetar a todos, a Longa Vida tem um caminho, que não muda. Tudo vai ser diferente daqui para a frente, mas, em termos de posicionamento, o caminho que se definiu o ano passado é o mesmo.
Mas a empresa não alterou ou substituiu a comunicação em período de confinamento?
Colocámos algumas campanhas em stand-by durante um mês, porque queríamos perceber como a situação iria evoluir.
Passado um mês voltaram com o mesmo tipo de comunicação?
Sim, com pequenos ajustes. De forma global não alterou muito. Estamos, por exemplo, a lançar a marca Yaos e a comunicar o apoio à indústria hoteleira com a oferta de dez mil embalagens de iogurtes gregos para ajudar a hotelaria a ter menos custos. Estamos a usar isso como arma de comunicação, porque queremos que a marca faça a sua parte para ajudar a indústria a levantar-se.
E quanto aos investimentos previstos, a Covid-19 obrigou a mudanças?
Alguns investimentos industriais, sim. Em termos de comunicação de Marketing local, em Portugal, não adiámos nada. Felizmente, fazemos parte de uma categoria que foi pouco abalada pela crise, mas mantemo-nos estáveis. Em geral, o grande consumo não foi muito perturbado e nós não somos exceção.
De que ordem foi a quebra, ainda que pequena?
Teve uma quebra no mercado de iogurtes. O mercado de iogurtes cresceu muito em toda a Europa e em Portugal não foi exceção: perdeu um bocadinho. A boa notícia é que ganhámos quota de mercado: 0,3% em valor. Estamos num trabalho de valorização da categoria e os segmentos mais valorizados são aqueles em que estamos a crescer, como é o caso das proteínas (com a marca Lindahls). Duas semanas antes da crise, tínhamos lançado uma nova gama da marca, o que ajuda na valorização e na quota de mercado em valor.
Quanto perdeu em volume?
Foi zero, praticamente nulo.
O que é que a empresa aprendeu com a pandemia?
Tanta coisa. Desde logo em termos de trabalho, temos formas de trabalho diferentes: o teletrabalho foi implementado na parte de escritório da Longa Vida, embora as equipas comerciais e a equipa de distribuição tenham estado sempre ativas. Aprendemos a ser mais eficientes na forma de trabalhar e nas reuniões – mais controladas e focadas. É uma aprendizagem que, independentemente de o teletrabalho continuar ou não, vai ficar daqui para a frente e vamos ganhar com isso.
Aprendemos também a ser solidários com os nossos clientes e vice-versa. A relação próxima que já tínhamos saiu reforçada. Todos passámos por dificuldades e tentámos ajudar-nos uns aos outros e acho que vamos sair mais unidos desta crise.
Que canais privilegia a empresa em termos de comunicação e de marketing?
Algumas marcas temos sempre online, com comunicação em digital, como é o caso das marcas mais jovens, como a Yoggi e a Lindahls, em que estamos completamente orientados para o digital e para a presença em ginásios, com ativações junto do consumidor.
Depois temos marcas mais tradicionais, como a Yoco, que é para crianças, mas queremos falar com as mães e aí estamos na televisão, tal como com a marca de iogurtes Kit Kat. Portanto, depende da marca. A força da empresa Longa Vida é que temos muitas marcas e cada marca fala para um target específico. É força e é fraqueza. Força porque conseguimos atacar vários targets de uma forma muito focada. Fraqueza porque temos muitas marcas para gerir e o dinheiro não estica. O nosso modelo de negócio tem este binómio, que não é fácil de gerir.
A empresa vai manter os lançamentos previstos para este ano?
Mantivemos tudo, mas tínhamos um grande plano para abril, que foi adiado para junho. Trata-se do reposicionamento da marca Yaos, de iogurtes gregos, com nova imagem, uma receita mais autêntica e novos artigos, em Portugal, Espanha e Bélgica. É o nosso projeto do ano.
Além disso, temos um projeto para eventualmente desenvolver uma gama que vá ao encontro das necessidades atuais de produtos mais básicos e económicos. Estamos a pensar desenvolver uma oferta nesse sentido para o segundo semestre.
Temos também outros lançamentos, como a Siggi’s, uma marca americana que foi adquirida pelo grupo há dois anos, vamos lançar Siggi’s para beber. E vamos lançar iogurtes biológicos, com a Yoggi, e mais iogurtes com proteínas, com a Lindahls.
Falando de negócio, quanto estima a Longa Vida-Lactalis faturar em 2020?
São dados que não posso divulgar.
E em termos relativos face a 2019?
Em relação ao ano passado, estimamos acabar o ano estáveis, perto do ano passado. O mercado está a decrescer. Portanto, o nosso objetivo é ganhar um pouco de quota de mercado. E vai ser um grande desafio, porque, além de estar na grande distribuição, parte das vendas (6%) da marca são feitas no canal Horeca, que esteve parado. O grande desafio vai ser recuperar esses 6% no segundo semestre. Não vai ser fácil.
Para 2021, qual a ambição da empresa?
Para o próximo ano, temos um crescimento previsto de 1%, sabendo que há uma instabilidade tão grande que qualquer previsão que se faça agora é mera futurologia. Não podemos dizer de forma fina que saibamos o que vai ser o ano 2021. É difícil prever.
Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa da Briefing.
