Criamos cosméticos frescos e suplementos alimentares altamente eficazes, à base de ingredientes de origem vegetal. A sustentabilidade está integrada na forma como desenvolvemos os nossos produtos, porque acreditamos que desempenho, inovação e responsabilidade andam de mãos dadas. A sustentabilidade não é um complemento de marketing. É um atributo de qualidade.

Por isso, avaliamos de forma sistemática os impactos ambientais e sociais da nossa atividade, identificando riscos, oportunidades e as áreas onde podemos gerar maior valor.  Esta abordagem reflete-se no FRESH IMPACT, o nosso quadro estratégico de sustentabilidade, que orienta investimentos em energias renováveis, logística eletrificada, soluções de embalagem circulares, abastecimento responsável e desenvolvimento dos colaboradores.

Atualmente, 97,95 % da energia utilizada na RINGANA provém de fontes renováveis e 24,9 % da eletricidade gerada localmente por mais de 3000 painéis fotovoltaicos. Mais de 160 sondas geotérmicos contribuem para o aquecimento e arrefecimento das instalações. As nossas embalagens contêm, em média, 20 % de material reciclado pós-consumo e 33 % das unidades de embalagem são reutilizadas através do nosso sistema de reutilização. 

A biodiversidade é outra prioridade estratégica. Para as empresas que dependem de ingredientes naturais, a perda de biodiversidade não é apenas um desafio ambiental, mas um desafio empresarial. Através do uso de matérias-primas orgânicas, de uma gestão do Campus RINGANA orientada para a preservação da biodiversidade e de iniciativas de conservação específicas, ajudamos a proteger os ecossistemas dos quais o nosso negócio depende.

A sustentabilidade também envolve as pessoas. A RINGANA orgulha-se de ter a certificação “Great Place to Work”, o que reflete o nosso compromisso com um ambiente de trabalho baseado na confiança, na inclusão e no empoderamento. Este compromisso reflete-se também na nossa estrutura de liderança: mulheres e homens estão representados de forma quase igual, com 47 mulheres e 40 homens em cargos de liderança em toda a organização. 

O nosso compromisso de longo prazo também nos preparou para as novas exigências regulamentares em matéria de sustentabilidade. Para nós, o seu verdadeiro valor está na capacidade de reforçar a resiliência, impulsionar a inovação, melhorar a gestão de riscos e gerar sucesso empresarial com propósito.

Patrick Sonnleitner, especialista em Sustentabilidade da RINGANA

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Nos eventos corporativos e institucionais, algumas aplicações já fazem parte do trabalho corrente. Um render fotorrealista de cenografia, produzido em horas em vez de dias, permite apresentar várias possibilidades ao cliente sem comprometer prazos. Ferramentas de tradução ajudam a tornar encontros multilingues mais acessíveis. Uma aplicação pode avisar centenas ou milhares de participantes de uma alteração de sala ou de horário quase no momento em que a decisão é tomada. Há poucos anos, muitas destas tarefas exigiam mais tempo, mais recursos e maior margem de erro.

Outras utilizações começam agora a ganhar espaço, sobretudo em produções internacionais de maior dimensão. Sistemas que analisam fluxos de pessoas, soluções de apoio à operação em tempo real ou ferramentas de reconhecimento facial mostram até onde a tecnologia pode ir. Mas também obrigam a fazer uma distinção importante. Nem tudo o que é tecnicamente possível deve ser utilizado da mesma forma, nem todos os eventos precisam do mesmo nível de automatização.

A proteção de dados é um bom exemplo. Um briefing corporativo pode conter resultados ainda não divulgados, planos de negócio, informação sobre lançamentos futuros ou até uma reestruturação por anunciar. Antes de colocar esse material numa ferramenta, é preciso saber onde fica armazenado, quem lhe pode aceder e o que nunca deve sair do perímetro da empresa. O mesmo cuidado se aplica aos dados biométricos. Quando uma solução permite identificar participantes, é necessário perceber qual é a finalidade, que informação é recolhida, durante quanto tempo é conservada e que alternativa existe para quem não queira utilizar esse sistema. Para grandes empresas, estas perguntas já fazem parte da avaliação de risco de um projeto.

A tecnologia também não resolve aquilo que, no setor dos eventos, costuma separar uma produção competente de uma produção realmente preparada. Falha a energia, um fornecedor atrasa-se, começa a chover antes de um jantar previsto para o exterior ou uma estrutura chega com uma medida errada. Nesses momentos não existe uma base de dados perfeita nem tempo para analisar todas as possibilidades. Trabalha-se com a informação disponível, avalia-se o impacto de cada decisão e chama-se quem tem capacidade para resolver.

Um modelo pode sugerir alternativas com base no que aconteceu antes, mas não conhece todas as variáveis daquela sala, daquele cliente ou daquela equipa. Também não percebe necessariamente, aos quarenta minutos de um painel, que a audiência deixou de acompanhar a conversa e que é melhor encurtar o programa. Essa leitura continua a depender de experiência, contexto e capacidade de decisão.

Há ainda um ativo menos visível. Um sistema encontra fornecedores em segundos, mas não consegue garantir que um deles atende o telefone às 23h de um sábado porque alguma coisa falhou no ensaio e as portas abrem dali a poucas horas. Essa disponibilidade constrói-se ao longo do tempo, com confiança, conhecimento mútuo e problemas resolvidos em conjunto. É uma parte essencial do valor de uma produtora e uma das mais difíceis de reproduzir.

A Inteligência Artificial pode tornar a produção mais rápida, dar mais opções e retirar peso a tarefas que consomem tempo sem acrescentar verdadeiro critério. Mas não substitui a responsabilidade. Quando um evento corre mal, alguém continua a ter de explicar o que aconteceu, decidir o passo seguinte e responder perante o cliente. O desafio, por isso, não está em escolher entre tecnologia e experiência humana. Está em saber, projeto a projeto, o que vale a pena entregar à máquina e o que continua a exigir alguém disposto a decidir e a assumir as consequências dessa decisão.

João Miguel Domingos, diretor de Marketing e Comercial da Mediapark

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Hoje, porém, tudo mudou e este pico premium de consumo vive novos contornos. E isto leva-nos ao gaming, muitas vezes considerado hoje o verdadeiro prime time pela elevada taxa de envolvimento e atenção. O gaming deixou de ser um passatempo de nicho para se tornar um dos maiores territórios de influência da atualidade. A verdade é que o gaming já não compete apenas com outros videojogos. Compete com Netflix, YouTube, TikTok, televisão e até redes sociais. 

Estudos recentes mostram que os jovens passam mais tempo a jogar do que a ver televisão, encarando os videojogos não apenas como entretenimento, mas como espaços de socialização, descoberta e até de expressão pessoal. Mas o fenómeno vai muito além dos adolescentes. O gaming tornou-se transversal a praticamente todas as faixas etárias. Segundo o relatório da Boston Consulting Group, cerca de 55 % dos jogadores aumentaram o tempo dedicado aos videojogos nos últimos meses, demonstrando que a relação com este meio continua a aprofundar-se. E há uma razão principal para este sucesso e que já aflorei em cima que é a atenção captada nesta actividade. A televisão sempre viveu da capacidade de juntar grandes audiências. No entanto, a atenção disponível para os conteúdos tornou-se cada vez mais fragmentada e é comum hoje haver um consumo televisivo enquanto se percorre o Instagram, responde a mensagens ou se navega no TikTok. O fenómeno do second screen tornou-se a norma de consumo. 

No gaming acontece o contrário. O jogador não é um espectador passivo. É um participante ativo. Está concentrado, envolvido e emocionalmente investido na experiência. É precisamente por isso que muitas marcas começam a olhar para plataformas como Fortnite, Roblox, Minecraft ou EA Sports FC como os novos pontos de contacto premium com as audiências. Concertos virtuais, lançamentos de filmes, colaborações entre marcas e criadores, eventos de esports e ativações imersivas transformaram os videojogos em verdadeiros ecossistemas culturais. Os jogos deixaram de ser apenas conteúdos para se tornarem plataformas. Não é por acaso que algumas das marcas mais relevantes do mundo investem cada vez mais em experiências dentro do gaming. O objetivo já não é apenas gerar alcance, mas criar participação. 

Num contexto onde a atenção é o recurso mais escasso, o gaming oferece algo raro: envolvimento genuíno.

O prime time tradicional dependia da programação. O gaming depende das comunidades. Discord, Twitch, Reddit, YouTube Gaming e inúmeras plataformas sociais transformaram os jogadores em membros ativos de tribos que partilham interesses, linguagem e comportamentos. O consumo deixou de ser individual para se tornar coletivo e permanente, principalmente se moderado. Para as marcas, esta mudança é particularmente relevante. É necessário fazer parte da conversa, acrescentar valor à experiência e respeitar os códigos destas comunidades.

O prime time não desapareceu. Apenas mudou de formato.

A televisão continua relevante e polo atractivo de muitos, mas deixou de monopolizar a atenção cultural. Hoje, os momentos mais importantes de entretenimento acontecem cada vez mais em ambientes participativos, sociais e interativos. E é exatamente aí que o gaming pode dominar.

O novo prime time é definido pela atenção, pela interação e pela comunidade e continua a incluir televisão, principalmente quando falamos em live e em momentos fundamentais como as notícias ou o desporto, mas os palcos hoje são muitos outros e complementares. E é aqui que o gaming se assume como protagonista. É um dos principais palcos da cultura contemporânea. E, para milhões de pessoas no mundo, já é de facto o verdadeiro horário nobre.

Ana Roma Torres, Managing & Creative Partner da Havas Play

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Até ao advento da imagem digital, as fotografias eram capturadas em rolos e chapas de grande formato, selecionadas por editores e distribuídas fisicamente. Existia uma curadoria humana e uma presunção de verdade na imagem. Com a digitalização, a pós-produção e a manipulação via software quebraram esse contrato de confiança. No final da década de 2010, surgiram tentativas de regulamentação, como a sugestão de um “selo de veracidade” para indicar o grau de alteração da realidade. Lembro-me do caso do fotógrafo premiado pela crise imobiliária que perdeu o galardão por admitir ter adicionado folhas secas numa cena, ou da rígida política da Associated Press (AP) que passou a exigir ficheiros RAW como prova forense da autenticidade.

Contudo, entrámos agora num novo ciclo de modas visuais impulsionado precisamente pelo excesso de perfeição tecnológica. Em 2026, vivemos um paradoxo fascinante: quanto mais a IA nos oferece imagens tecnicamente impecáveis, mais valorizamos a falha, o grão e o acidente.

A IA tornou-se a nova “câmara escura” do século XXI, capaz de gerar cenários de verão perfeitos, peles sem poros e luzes ideais. Mas é exatamente essa capacidade de gerar um “verão sintético” que está a alimentar a procura desesperada pelo real. As tendências atuais apontam para uma rejeição da nitidez clínica. O grão do filme, as cores desbotadas, o flash direto que cria sombras duras e até a baixa resolução das câmaras descartáveis voltaram a ser desejados não por nostalgia cega, mas como certificados de humanidade. Se a imagem tem ruído, se está ligeiramente desfocada ou se tem uma exposição “errada”, o nosso cérebro lê isso como: “isto foi tocado por um humano, isto aconteceu de verdade”.

Este movimento espelha o que aconteceu entre a pintura e o nascimento da fotografia: quando o registo realista passou a ser executado mecanicamente pela fotografia, a pintura libertou-se para abordar assuntos mais abstratos da arte. Hoje, a fotografia reage à IA refugiando-se na sua própria humanidade imperfeita.

É neste contexto que a fotografia vernacular ganha um novo e poderoso estatuto de resistência cultural. O termo, cunhado originalmente para descrever a fotografia comum, quotidiana e funcional — aquela feita por pessoas anónimas sem ambição artística, mas com o propósito íntimo de documentar a vida — assume hoje uma dimensão quase militante. Historicamente, são as imagens de álbuns de família, os registos de férias, as festas de aniversário, a compra da primeira casa ou do carro novo: o “para mais tarde recordar” que constituía a memória visual das famílias.

Durante décadas, estas imagens foram consideradas menores, ignoradas pelos museus e pela crítica, que privilegiavam a fotografia de autor ou jornalística. No entanto, em 2026, essa “fotografia de amador” torna-se o antídoto perfeito contra a produção em massa de IA. A sua força reside exatamente na ausência de intenção estética calculada: o enquadramento torto, o dedo que tapa parcialmente a lente, o flash estourado no meio

do dia, a expressão facial apanhada desprevenida. Estes “erros” são, na verdade, a assinatura da presença humana. Ao recuperar a estética vernacular — seja através de câmaras descartáveis, filmes antigos ou aplicações que simulam essas imperfeições —, não estamos apenas a fazer uma escolha estilística; estamos a validar a nossa própria experiência quotidiana como digna de ser registada, sem a necessidade de a transformar num espetáculo digital perfeito. Fotografar o verão com este olhar é afirmar que a memória pessoal, crua e não editada, tem mais valor do que qualquer realidade gerada por um algoritmo.

Estamos, portanto, num movimento pendular. A tecnologia empurrou-nos para o abismo da imagem perfeita e artificial, e a cultura, em resposta, puxou-nos de volta para a textura, o erro e a emoção do analógico. No verão de 2026, a maior tendência não é a ferramenta que usamos, mas a intenção por trás dela: usar a fotografia não para criar uma realidade alternativa via IA, mas para ancorar a nossa existência num mundo que, felizmente, continua imperfeito. A imagem do futuro, ironicamente, tem a cara do passado.

Pedro Rodrigues, coordenador da pós-graduação em Fotografia e New Media do IADE

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Tudo começa nas pessoas. Um tapete artesanal é feito de talento. Por isso, investimos primeiro em quem o faz: em formação contínua, que assegura a continuidade do saber-fazer artesanal; em postos de trabalho mais seguros e ergonómicos; em conversas sobre segurança todos os dias e em todos os turnos. E, onde a tecnologia pode entrar para absorver o trabalho operacional, automatizamos, para devolver as mãos dos mestres ao que só elas sabem fazer. Assim, abrimos as portas a novo talento, reforçamos aquilo que verdadeiramente nos distingue e cimentamos uma empresa mais competitiva e sustentável, que procura preservar um ofício que se está a perder no mundo.

Depois vem a circularidade, vivida nas nossas unidades de produção, no dia a dia da nossa atividade. O sol nos telhados dá-nos energia. O calor dos compressores, que antes se perdia, vai aquecer uma estufa e volta ao processo. A água é tratada e reutilizada na nossa ETARI, e caminhamos para mais de 80 % de autonomia hídrica. As embalagens, os fios e as colas estão a ser reformulados em versões recicladas e mais sustentáveis. Medimos tudo em tempo real, da energia à água, dos resíduos ao quilograma por metro quadrado produzido. O fio que sobra ganha nova vida noutros produtos, e o que não usamos apoia, em género, as associações da nossa comunidade, dando a tudo um novo propósito. Esta é a nossa herança em movimento aplicada à sustentabilidade: os mesmos valores de sempre, postos ao serviço de novas exigências.

Nos próximos três anos, na Ferreira de Sá, vamos mais longe, através da monitorização mensal das metas, tal como qualquer indicador crítico da operação. Estamos a trabalhar num tapete 100 % sustentável, com fibras naturais ou recicladas certificadas, telas e colas de base circular, do primeiro fio ao acabamento, assim como num passaporte digital de materiais, em que colocamos um código em cada peça, assumindo a transparência dos processos: como esta é desenvolvida, de onde veio e como se regenera. 

Na nossa unidade de produção, em Silvalde, estamos também a desenvolver um programa de retoma, para recolher tapetes em fim de vida e dar nova vida às suas fibras, e apostamos cada vez mais no ecodesign para que a circularidade comece logo no esboço, no próprio momento em que o design nasce.

Aos arquitetos e designers que confiam em nós para os seus projetos deixamos um compromisso simples: peças 100 % sustentáveis, feitas por pessoas com talento e propósito.

O caminho continua em curso, e assumimo-lo com transparência. Medimos, corrigimos, voltamos a medir. Porque um tapete que dura gerações é a forma mais antiga, e mais verdadeira, de design responsável.

Diogo Rebocho e Costa, COO da Ferreira de Sá

O conteúdo A opinião de… Diogo Rebocho e Costa, da Ferreira de Sá aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Pessoalmente, acredito que essa é a pergunta errada.

A verdadeira questão é outra: se a IA passar a fazer uma parte significativa do trabalho que hoje ocupa o nosso tempo, onde devemos colocar o nosso foco?

Durante anos, a Comunicação Interna foi muitas vezes associada à produção de conteúdos. Escrever newsletters, preparar mensagens da liderança, gerir canais e garantir que a informação chegava às equipas. Estas continuam a ser atividades importantes, mas a realidade é que a IA consegue hoje executar muitas delas, de forma mais rápida e eficiente.

Isso não diminui a importância da função. Pelo contrário.

Ferramentas capazes de criar conteúdos, resumir informação, adaptar mensagens ou produzir apresentações em segundos já fazem parte do dia a dia das empresas. O relatório “The Road to 2030 – A study of Corporate Affairs functions in an unpredictable world” identifica estas áreas como algumas das principais aplicações da IA nas funções de Corporate Affairs.

Na minha perspetiva, a IA está a acelerar uma transformação que já estava em curso: a passagem da Comunicação Interna de uma função centrada na informação para uma função centrada na transformação.

As organizações enfrentam hoje mudanças constantes – novas estruturas, novas formas de trabalhar, novas exigências de negócio e níveis crescentes de incerteza. Neste contexto, o verdadeiro desafio já não é comunicar mais. É ajudar as pessoas a compreender, acreditar e agir.

É aqui que a comunicação interna continua a fazer a diferença.

Ao mesmo tempo, a IA traz um desafio adicional. Estamos a entrar num mundo onde qualquer pessoa consegue gerar conteúdos, apresentações ou mensagens em segundos. A informação será abundante. A confiança não.

Por isso, acredito que uma das missões mais importantes dos comunicadores será ajudar as organizações a preservar autenticidade, clareza e credibilidade. Quanto mais conteúdo for produzido por máquinas, maior será o valor do julgamento humano.

E é precisamente aqui que vejo o futuro da profissão.

Não na capacidade de produzir mais conteúdos, mas na capacidade de aconselhar líderes, interpretar o sentimento das equipas, reforçar a cultura organizacional e apoiar a execução da estratégia.

A IA pode escrever uma mensagem de transformação.

Mas continua a ser necessário alguém que compreenda o contexto, antecipe reações, perceba o impacto emocional da mudança e ajude a liderança a construir confiança.

Por isso, as competências mais importantes para os profissionais de comunicação nos próximos anos talvez não sejam apenas técnicas ou digitais. Serão competências como pensamento estratégico, compreensão do negócio, influência, gestão da mudança e storytelling.

Em última análise, não acredito que a IA venha substituir a comunicação interna.

Acredito que vai fazer algo mais desafiante: obrigar-nos a abandonar algumas das tarefas que definiram a profissão durante anos e a focarmo-nos naquilo que realmente cria valor.

Porque, no fim de contas, a missão da comunicação interna nunca foi produzir conteúdos. Sempre foi ajudar as organizações a mobilizar pessoas em torno de uma direção comum.

E essa continua a ser uma capacidade profundamente humana.

Patrícia Adegas, Country Communications & Patient Advocacy Head da Novartis

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Este é o nosso desejo para a Renascença: ser, em liberdade, uma marca multiplataforma que assume a sua história, mas que responde às necessidades das pessoas em cada momento, sempre a reinventar-se. Uma marca presente, respondendo de forma consistente ao dia a dia das pessoas, quer do ponto de vista formal e técnico, quer do ponto de vista dos conteúdos. Uma marca próxima, permanentemente inquieta por fazer melhor e dotada de personalidade.

E como fazemos isto? O que pretendemos? A Renascença é um meio de comunicação social multiplataforma, fiel à sua essência e com uma missão própria: dar uma perspetiva positiva da vida e nunca faltar à verdade. Pretende ser um meio de comunicação de confiança. Hoje, mais do que nunca, a confiança é o fator decisivo para que a audiência esteja connosco.

Desenvolvemos o nosso trabalho numa lógica multiplataforma, procurando estar presentes numa oferta 360º, na qual nos pretendemos distinguir pela forma, interesse, originalidade, irreverência e credibilidade dos conteúdos, seja na animação, seja na informação.

Sempre na procura de novas soluções que respondam às expectativas da audiência, desenvolvemos estratégias originais para a difusão dos conteúdos, tanto no digital como na rádio. Por exemplo, inovámos na forma de apresentar os noticiários. Hoje, são muito mais conversados e diretos, num posicionamento totalmente diferenciado da concorrência – algo que iniciámos há dez anos. A forma não altera o conteúdo, mas torna-o mais próximo das pessoas.

Na programação, a estratégia é igualmente diferenciada. Procuramos cumplicidade, envolvência, irreverência e animadores apaixonados pela rádio. Pensemos no programa “As Três da Manhã” – com a Ana Galvão, a Joana Marques e a Inês Lopes Gonçalves –, no José Coimbra e na Asize Topal, no Paulo Fragoso, na Inês Nogueira e no Daniel Leitão, na Sónia Santos ou no Paulino Coelho – apenas para citar alguns exemplos. A paixão pela rádio está presente em cada um deles, em cada abertura de microfone, sempre através de uma comunicação contemporânea, cúmplice e próxima e de um espírito de inovação que tem reinventado a rádio – a Renascença.

E quando olhamos para os 89 anos da Renascença, percebemos que a paixão pela rádio, a paixão pela comunicação, é o que nos distingue e a chave do nosso percurso.

Um posicionamento que remete para a essência da marca, seja para a sua fundação, há 89 anos, seja para os diferentes posicionamentos que assumiu ao longo das décadas. Nesse sentido, o slogan escolhido para o recente rebranding da marca – “Renascença Sempre Nunca igual” – é a síntese perfeita da sua história e do seu futuro: ser, em cada momento, uma marca que se reinventa na procura de responder sempre às necessidades da audiência nas diferentes plataformas.

Pedro Leal, diretor-geral de Produção

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Hoje, esse modelo já não é suficiente. O mercado tornou-se mais competitivo, o consumidor mais informado e a jornada de procura significativamente mais digital. Como consequência, o marketing imobiliário está a atravessar uma transformação profunda: deixou de comunicar apenas imóveis para passar a comunicar contexto, confiança e capacidade de decisão.

A mudança começa no próprio comportamento do consumidor. Quem procura casa em 2026 chega ao mercado depois de semanas — ou meses — de pesquisa, comparação e validação. Analisa preços, acompanha tendências, compara zonas, consulta simuladores e observa a evolução da oferta antes mesmo da primeira visita. O processo de decisão começa online e é cada vez mais influenciado pela forma como a informação é apresentada.

Neste contexto, o marketing imobiliário deixou de vender apenas metros quadrados. Passou a ter a responsabilidade de reduzir incerteza em torno de uma decisão complexa, emocional e de elevado impacto financeiro.

Isso altera profundamente a forma de comunicar. Hoje, a qualidade visual continua a ser importante, mas já não é suficiente. A clareza da informação, a transparência dos dados, a consistência da experiência digital e a credibilidade da marca passaram a ter um peso determinante na perceção de valor.

Ao mesmo tempo, o consumidor tornou-se mais sensível à autenticidade. Num ambiente saturado de estímulos e excesso de comunicação, a lógica puramente promocional perdeu eficácia. Existe uma procura crescente por marcas e plataformas que consigam não apenas apresentar oferta, mas ajudar o utilizador a interpretar o mercado e a sentir-se mais seguro na decisão.

É precisamente aqui que o marketing imobiliário começa a aproximar-se de uma lógica mais estratégica e menos transacional. A comunicação deixa de estar centrada apenas na venda imediata e passa a focar-se na construção de relação, confiança e relevância ao longo de toda a jornada do utilizador.

A crescente digitalização do setor acelerou ainda mais esta transformação. Hoje, ferramentas de personalização, inteligência artificial, automação e análise de dados permitem criar experiências mais ajustadas aos diferentes perfis de procura. No entanto, quanto mais tecnológica se torna a experiência, mais importante se torna o fator humano. E esse é um dos maiores desafios atuais: encontrar equilíbrio entre eficiência digital e proximidade.

O debate sobre o futuro do marketing imobiliário já não passa apenas por formatos, campanhas ou canais. Passa pela capacidade de compreender como as pessoas vivem, o que valorizam e de que forma tomam decisões num mercado cada vez mais exigente.

Porque, no fim, comunicar casas deixou de ser apenas comunicar produto. Passou a ser comunicar segurança, contexto e confiança. E essa mudança está a redefinir, de forma silenciosa mas estrutural, a relação entre marcas, plataformas e consumidores no setor imobiliário.

Sylvia Bozzo, Marketing Manager do Imovirtual

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Na Avenue, esta visão começa muito antes da construção. Está presente na escolha das localizações, na conceção dos espaços, na seleção de materiais e fornecedores e na forma como cada projeto se relaciona com a cidade e com quem o irá utilizar.

Nos projetos residenciais e de escritórios, procuramos integrar soluções que reduzam os consumos de energia e água, promovam a utilização de fontes renováveis e melhorem o conforto dos ocupantes. Painéis fotovoltaicos, sistemas eficientes de climatização, aproveitamento da luz natural, equipamentos de monitorização de consumos, áreas permeáveis e infraestruturas verdes são algumas das medidas consideradas de acordo com as características de cada edifício.

A mobilidade é igualmente parte desta abordagem. A criação de estacionamento para bicicletas, balneários e infraestruturas de carregamento para veículos elétricos contribui para formas de deslocação com menor impacto ambiental.

As certificações permitem avaliar e validar este desempenho. Referenciais como WELL, BREEAM, LEED e AQUA+, a par das certificações energéticas, ajudam a definir objetivos concretos nas áreas da eficiência, gestão da água, materiais, mobilidade, conforto e bem-estar. Mais do que uma distinção, são ferramentas que acompanham o desenvolvimento dos projetos e promovem a melhoria contínua.

Mas construir de forma sustentável não depende apenas da tecnologia. Implica olhar para todo o ciclo de vida do edifício, reduzir resíduos, privilegiar soluções duradouras e trabalhar com uma cadeia de fornecimento alinhada com princípios de ética, transparência e responsabilidade.

Implica também regenerar. Ao reabilitar património, devolver novos usos a edifícios existentes e revitalizar zonas consolidadas, é possível prolongar a vida das estruturas, preservar a identidade dos lugares e reduzir a pressão sobre novos recursos e solos.

Esta visão é complementada por uma dimensão social: criar espaços inclusivos, seguros e flexíveis, que promovam bem-estar, relações humanas e ligação à comunidade. Porque a qualidade de um projeto não se mede apenas pelo seu desempenho técnico, mas também pela forma como melhora a vida de quem o habita ou utiliza na cidade.

Na Avenue, entendemos a sustentabilidade como uma responsabilidade. Significa liderar com ética e inovação, construir com menor impacto e contribuir para comunidades mais equilibradas. Não como resposta a uma tendência, mas como parte da forma como acreditamos que o setor imobiliário deve evoluir.

Aniceto Viegas, CEO da Avenue

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Não acredito que a inteligência artificial vá destruir empresas porque substitui pessoas ou automatiza funções. Esse é o debate que tem ocupado as manchetes, mas, na minha opinião, não é aí que está a verdadeira mudança. O que está verdadeiramente em causa é algo muito mais profundo: a forma como as empresas competem mudou. E, curiosamente, encontro muitos empresários ainda preocupados em otimizar um modelo de gestão que deixou de corresponder à realidade.

Durante décadas, crescer significava aumentar recursos e estrutura. A lógica era simples: para vender mais contratavam-se mais comerciais, para servir mais clientes reforçavam-se as equipas, para lançar novos projetos criavam-se novos departamentos. O crescimento estava inevitavelmente associado ao aumento da estrutura e a vantagem competitiva de uma empresa era construída sobretudo pela sua capacidade de acumular recursos: mais pessoas, mais conhecimento, mais capital significavam, quase inevitavelmente, maior capacidade para crescer.

A inteligência artificial começou a alterar esse princípio. Não porque esses recursos tenham deixado de ser importantes, mas porque a diferença passou a estar, cada vez mais, na forma como são utilizados. Duas empresas do mesmo setor, com dimensão semelhante, podem hoje ter resultados completamente diferentes consoante o que decidam fazer com a mesma tecnologia: uma pode usar a IA apenas para responder a mais e-mails e produzir mais relatórios; a outra pode usá-la para repensar por completo como atende cada cliente. À superfície, as duas “têm IA”. Na prática, só uma está a competir de forma diferente.

É precisamente aqui que, na minha opinião, reside um dos maiores equívocos da gestão atual: confundir produtividade com capacidade. Quando uma tarefa que antes demorava quatro horas passa a demorar quarenta minutos, o verdadeiro ganho não está nas três horas e vinte que sobraram, mas sim na forma como a empresa decide reinvestir esse tempo. Há empresas que usam esse tempo para acelerar exatamente os mesmos processos de sempre. Há outras que o usam para repensar o negócio, aproximar-se dos clientes, testar novos mercados ou desenvolver produtos que antes ficavam sempre adiados pela urgência do dia a dia. E quanto melhor uma empresa usa esse tempo, mais capacidade ganha para voltar a libertar tempo no futuro: é este ciclo, não a ferramenta em si, que separa quem avança de quem apenas acelera o que já fazia.

O que verdadeiramente diferencia uma organização é a forma como consegue integrar a inteligência artificial na sua cultura, nos seus processos e na sua forma de decidir. Empresas habituadas a experimentar vão aprender ainda mais depressa. Organizações que decidem com rapidez vão responder ao mercado de forma ainda mais ágil. Mas aquelas que continuam presas a estruturas burocráticas, a processos excessivamente rígidos ou à resistência à mudança dificilmente deixarão de o ser apenas porque adotaram uma nova tecnologia. A inteligência artificial não transforma a cultura de uma empresa: limita-se a potenciar aquilo que ela já é.

Há uma imagem que me surge frequentemente quando penso nesta transformação: a de um comboio que já partiu. O erro de muitos empresários é acreditar que ainda estão a decidir se entram ou não. Mas essa decisão já foi tomada. Quem começou há seis meses não ganhou apenas seis meses de avanço, ganhou seis meses para experimentar, corrigir processos, formar equipas, criar novas rotinas e perceber, através da prática, onde a inteligência artificial gera verdadeiramente valor. Enquanto isso, quem permaneceu na estação continua convencido de que ainda há tempo para embarcar.

Nas empresas que lidero deixámos, há muito, de perguntar onde podemos aplicar inteligência artificial. A questão que hoje orienta muitas das nossas decisões é bastante mais desconfortável: se estivéssemos a criar esta empresa de raiz, construiríamos estes processos exatamente da mesma forma? Um exemplo concreto: tínhamos um processo de aprovação em várias etapas que só existia porque, no passado, não havia outra forma prática de garantir controlo. Hoje, uma boa parte desse controlo pode ser feita automaticamente, em tempo real. Manter o processo antigo só por hábito não é prudência, é desperdício disfarçado de cautela. E, para mim, a verdadeira revolução da inteligência artificial já não está na tecnologia: está na liderança e na capacidade de um empresário aceitar que aquilo que construiu ao longo de anos pode já não ser a melhor forma de competir.

É por isso que continuo a acreditar que muitas empresas portuguesas vão desaparecer: não por falta de talento, não por falta de mercado e muito menos por falta de tecnologia. Sim, porque confundiram prudência com imobilismo e esperaram demasiado tempo para perceber que o mercado já tinha mudado.

Porque, ao contrário do que acontece nos caminhos de ferro, neste caso não haverá um segundo comboio à espera de quem perdeu o primeiro.

Vítor Brandão, CEO da Drible e docente de MBA executivo no ISLA Gaia

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