Essa é também a realidade do setor. A retração do consumo, a pressão sobre os preços e a mudança de hábitos desafiam os produtores a repensar a forma como comunicam, vendem e geram valor, para garantirem a sustentabilidade financeira do seu negócio.

Neste cenário, o enoturismo ganha um protagonismo maior. Haverá melhor meio de aproximar a marca do consumidor, construir relações e converter notoriedade em vendas?

O mercado está saturado de opções; milhares de referências disputam a atenção do consumidor em prateleira e nas cartas de vinhos. O enoturismo oferece algo que dificilmente se replica noutros canais: a possibilidade de descobrir e viver a marca na sua origem, criando uma ligação que vai muito além do produto.

Conhecer as pessoas, caminhar na vinha, sentir o território, e vivenciar a essência e a história por detrás de cada rótulo influenciam na decisão de compra. O visitante deixa de escolher apenas um rótulo para reconhecer a marca, compreender a sua história e valorizar a sua identidade. A experiência constrói preferência, diferencia e estimula a recomendação, transformando um visitante em potencial embaixador.

Mas o enoturismo vai muito além da relação emocional, traduz-se em oportunidades concretas de negócio, através da venda direta de vinhos, comercialização de experiências e eventos. É ainda uma oportunidade para conhecer o cliente, gerando compras futuras e prolongando a relação para lá da visita.

O desafio é transformar visitas em negócio. E é, por isso, que o enoturismo deve ser estruturado como uma operação estratégica, com uma proposta de valor clara, uma oferta adequada aos mercados, uma equipa preparada e objetivos comerciais mensuráveis, tendo como foco a valorização da experiência de marca. 

O enoturismo deixou de ser apenas um abrir portas. É um ponto de encontro entre a marca e o consumidor, onde se criam experiências que despertam o desejo de descobrir, provar e comprar. Uma ferramenta estratégica que transforma a experiência em valor, articulando marketing, conteúdos, vendas, fidelização e diversificação de receitas. 

O canal certo para enchermos o copo. E fazer crescer o negócio.

De 16 a 18 de novembro, em Beja, o Alentejo acolhe 30 operadores turísticos de diversos mercados internacionais em mais uma edição do Wine Destination Portugal. Um evento que junta agentes nacionais de hotelaria, turismo e enoturismo a um conjunto de buyers que procuram inspirar-se com novas opções para os seus clientes. Uma oportunidade para reforçar o posicionamento internacional do enoturismo e promover Portugal como um destino diferenciador do mesmo.

Bruno Gomes, Wine Tourism Business Advisor & CEO da We Will Wine You

O conteúdo A opinião de… Bruno Gomes, da We Will Wine You aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Durante anos, as marcas quiseram conhecer melhor os consumidores. Agora que conseguem saber quase tudo sobre eles, surge uma pergunta mais difícil:  quanto é que uma marca deve mudar para se adaptar a cada um?

A hiperpersonalização tornou-se uma das grandes promessas do marketing contemporâneo. Dados em tempo real, inteligência artificial e modelos preditivos permitem adaptar mensagens, ofertas e experiências a segmentos cada vez mais pequenos. Em alguns casos, a segmentos de uma só pessoa. Tecnicamente, é extraordinário. Para as marcas, a conversa é um pouco mais complicada. 

Existe uma diferença significativa entre ser capaz de personalizar tudo e saber o que vale realmente a pena personalizar. Se podemos mudar a mensagem, a imagem, a oferta, o momento, o canal e até o argumento usado para convencer cada consumidor, a tentação natural é fazê-lo.  Mas, se tudo muda consoante a pessoa que está do outro lado, o que é que fica da marca? É precisamente aqui que a hiperpersonalização deixa de ser apenas uma conversa sobre tecnologia e começa a ser uma conversa sobre identidade. 

E se a personalização transforma a marca em algo diferente?

Quanto mais personalizamos, maior é o desafio com que os diretores de Marketing se confrontam: como adaptar continuamente uma marca sem a transformar numa versão diferente para cada pessoa?

Uma marca constrói-se através da repetição.  De códigos, valores, mensagens, experiências e formas de estar que aprendemos a reconhecer. A hiperpersonalização introduz a lógica oposta: variar conteúdos, propostas e argumentos em função de cada audiência.  Levada ao extremo, cria um paradoxo curioso. Quanto mais relevante a marca tenta ser para cada pessoa, menos reconhecível pode tornar-se para todas. Se para um consumidor a marca fala sobretudo de preço, para outro de sustentabilidade, para outro de conveniência e para outro de inovação, qual é afinal a sua promessa ? É por isso que a hiperpersonalização não é apenas um desafio de dados ou tecnologia. É também um desafio de identidade.

As marcas precisam de definir com muito mais clareza aquilo que pode variar e aquilo que nunca deve mudar. A personalização precisa de liberdade para ser relevante, mas também de limites para continuar a ser marca. O conteúdo pode adaptar-se. A proposta pode ganhar diferentes ênfases. A experiência pode responder ao contexto. Mas alguma coisa tem de permanecer reconhecível. A questão deixa então de ser apenas “como personalizamos?” e passa a ser “qual é a parte da marca que nunca personalizamos?”.

Mais dados não significam necessariamente mais contexto

Existe outra ilusão perigosa: acreditar que acumular sinais sobre um consumidor equivale a compreendê-lo. Não é isso que acontece. Um algoritmo pode saber que alguém pesquisou determinado produto cinco vezes numa semana. Não sabe necessariamente o porquê… Pode identificar uma mudança de comportamento, mas não conhecer a intenção que está por detrás dela. Pode prever uma elevada probabilidade de compra e, ainda assim, escolher o pior momento para comunicar. É aqui que a hiperpersonalização pode passar rapidamente de útil a desconfortável. 

Há, por isso, uma competência que se tornará cada vez mais importante: saber transformar dados em contexto sem transformar contexto numa demonstração de tudo aquilo que a marca sabe. A melhor personalização talvez nem pareça personalização. É simplesmente uma experiência que faz sentido.

Quando cada cliente tem uma marca diferente

Há ainda uma questão menos discutida: o workload da personalização. Dez segmentos são relativamente fáceis de gerir. Centenas de microsegmentos, diferentes propostas por canal, conteúdos gerados dinamicamente e decisões em tempo real criam um ecossistema muito diferente.

Quem decide até onde pode mudar uma mensagem? Quem garante que uma oferta continua alinhada com o posicionamento? Quem verifica se duas pessoas expostas a experiências completamente diferentes reconheceriam a mesma marca?

Até agora, grande parte da governação de marca foi construída para um mundo relativamente estável: guidelines, tom de voz, templates, campanhas e aprovações. A hiperpersonalização desafia esse modelo porque a marca deixa de existir apenas nos conteúdos que alguém aprovou. Passa também a existir nas milhares de combinações que um sistema é capaz de gerar. 

Assim, talvez precisemos de começar a pensar na identidade de marca de uma forma diferente: menos como um conjunto de peças que devem ser consistentes e mais como um sistema com elementos fixos e elementos adaptáveis. Há características que podem mudar consoante o contexto. Outras não. E definir essa fronteira poderá tornar-se uma das tarefas mais importantes dos departamentos de Marketing.

Joana Mil-Homens, Senior Manager da Tangity Portugal – part of NTT DATA

O conteúdo A opinião de… Joana Mil-Homens, da Tangity Portugal aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Nascido nos Açores, o programa valoriza quem cuida da terra, dos animais e do leite que chega às mesas dos portugueses. Pastagem, Bem-estar animal, Qualidade e segurança alimentar, Produção sustentável e Produtores recompensados sustentam esta visão integrada em cinco grandes pilares.

Ao longo desta década, a ambição concretizou-se através de acompanhamento técnico e veterinário, auditorias externas, valorização do leite e melhoria das explorações. A pastagem ao ar livre, 365 dias por ano, e a alimentação com erva fresca refletem a naturalidade açoriana, diferenciam o programa e sustentam uma produção responsável.

Temos uma ambição muito clara para 2030: 100 % do leite venha de explorações em transição para práticas de agricultura regenerativa. Ainda não chegámos lá e este caminho exige coragem, compromisso e aprendizagem contínua. Por isso, agradecemos profundamente a confiança dos produtores que o percorrerem connosco. Só com estas práticas será possível regenerar os solos, proteger os recursos naturais e construir um sector agrícola mais sustentável.

Celebrar esta década é reconhecer que a transformação começa nos produtores de leite, os primeiros parceiros do programa. Para os homenagear, estabelecemos uma parceria com Ponta Delgada Capital Portuguesa da Cultura 2026 e foi inaugurada uma obra de arte, a 25 de setembro de 2026, Dia Nacional da Sustentabilidade. Instalada no Parque Urbano da Ilha das Vacas Felizes e aberta a todos, é um legado público e duradouro desta parceria.

A comemoração pertence também a quem nos escolhe todos os dias. Somos hoje a quinta marca de bens de grande consumo mais comprada em Portugal, segundo o Brand Footprint 2026, e reconhecida como marca de reputação e excelência no País, de acordo com a OnStrategy 2025. Estes resultados refletem a confiança dos consumidores e dão força a uma forma de produzir que alia qualidade, sabor e impacto positivo.

Este percurso prova que a sustentabilidade ganha força quando deixa de ser apenas uma intenção e se transforma em ação coletiva. Marca, produtores e consumidores partilham a mesma responsabilidade: preservar a identidade dos Açores, apoiar as comunidades locais e garantir que cada inovação gera benefícios concretos para as próximas gerações e honrar quem faz o futuro comum.

Dez anos depois, olhamos para o caminho percorrido com orgulho e responsabilidade. O pioneirismo de 2015 obriga-nos a antecipar desafios e a criar valor de forma justa. O compromisso mantém-se: fazer da sustentabilidade uma prática real e partilhada. Porque fazer o Bem, bem feito, é cuidar do presente sem comprometer o futuro: com os produtores, os consumidores e os Açores.

Paula Amaral, CSR Manager da Bel Portugal

O conteúdo A opinião de… Paula Amaral, da Bel Portugal aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Vivemos a um ritmo em que tudo parece urgente. As decisões têm de ser tomadas em minutos, os resultados são exigidos em horas e as ideias são frequentemente avaliadas pela rapidez com que chegam. A Inteligência Artificial (IA) traduz-se numa ferramenta extraordinária, mas há uma diferença entre produzir mais e produzir melhor. É precisamente aqui que me parece estar um dos grandes desafios da minha geração.

No marketing, esta questão também se torna particularmente evidente. Uma trend ganha força, uma marca experimenta, outras seguem-lhe o exemplo e, de repente, todos parecem estar a comunicar da mesma forma. A verdade é que a identidade, o storytelling e a capacidade de criar ligações genuínas exigem intenção, consistência e uma visão estratégica. Ainda assim, numa indústria tão apaixonada pelo imediatismo, é fácil confundir presença com relevância e   engagement com valor.

Dou por mim a pensar se, enquanto jovens profissionais, não corremos o risco de nos tornarmos excelentes executantes, mas pessoas menos preparadas para questionar. Pensar estrategicamente exige tempo, espírito crítico, capacidade de antecipar tendências e de relacionar cada ação com um objetivo maior. Estas são competências que não se desenvolvem através  de um clique. 

Não acredito que a solução passe por abrandar a tecnologia ou rejeitar a IA. Defendo, sim, que devemos utilizá-la sem abdicar da nossa capacidade de questionar, interpretar e decidir. A rapidez deve ser vista como uma vantagem, mas só quando sabemos para onde queremos ir. 

Talvez o verdadeiro desafio dos loucos anos 20 que a Geração Z enfrenta não seja acompanhar a pressa do mundo, mas resistir à tentação de confundir rapidez com competência. Num mercado onde a produção é cada vez mais industrial, pensar estrategicamente pode ser aquilo que verdadeiramente nos distingue. No final do dia, a diferença estará sempre em saber aquilo que vale a pena criar.

Raquel Costa, Account Cliente da LPM Comunicação

O conteúdo Os loucos anos 20 da Geração Z aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Três dias depois, a encomenda não chegou. No apoio ao cliente, só encontra respostas automáticas. Ninguém explica o atraso e pedir o reembolso torna-se uma odisseia. O entusiasmo da compra deu lugar ao arrependimento.

Entretanto, na reunião de resultados da empresa, celebram-se os cliques, a notoriedade da campanha, as conversões e as vendas. Do outro lado, o cliente vive emoções diferentes, conta o tempo perdido e decide não voltar. A marca festeja uma venda. Talvez tenha acabado de perder uma relação.

Os sinais estão à vista. Segundo a BCG (Distler et al., 2026), apenas 54 % dos consumidores inquiridos confiam que os descontos anunciados na Black Friday são realmente inferiores aos preços habituais. Já a Qualtrics (Quaadgras, 2025), num estudo sobre o impacto da CX em 2026, apurou que 47 % das más experiências levaram os consumidores a reduzir os gastos. A confiança, antes e depois da compra, tem consequências no negócio.

Tornámo-nos especialistas em criar vontade de comprar. Mas a experiência de cliente não cabe num anúncio nem termina no pagamento. Está no preço transparente, no produto disponível, na entrega cumprida e, sobretudo, na resposta quando algo corre mal.

A promessa da marca só vale o que a organização consegue cumprir. Isso exige mais do que criatividade: exige que marketing, operações, logística, tecnologia e equipas de atendimento trabalhem com a mesma preocupação pelo cliente. Centralidade no cliente não é uma frase numa apresentação. É uma forma de decidir e reforço de cultura.

Há precisamente cem anos, em “A Essência do Comércio”, Fernando Pessoa criticava quem “vive só no presente, e tem casa comercial sem amanhã”. O aviso continua atual. De pouco serve maximizar as vendas de uma sexta-feira se comprometemos a confiança, a recomendação e a vontade de regressar.

Não precisamos de campanhas menos ambiciosas. Precisamos de organizações à altura das promessas que fazem. E de medir o sucesso não apenas pelo número de compras, mas também pelos clientes que voltam e pelo valor que sustentamos.

A Black Friday pode conquistar a primeira compra. A experiência decide se haverá outra.

Os descontos acabam. A memória do cliente, não.

João Filipe Torneiro, diretor executivo da DEC Portugal

O conteúdo A Black Friday não termina na compra aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

De facto, nada disto é novo. A continuidade e a viabilidade económica são preocupações intrínsecas à atividade empresarial. O que mudou foi o contexto. Perante os desafios ambientais e sociais, a evolução das exigências regulamentares e as expectativas do mercado, integrar a sustentabilidade na estratégia deixou de ser apenas uma opção de posicionamento. Tem consequências concretas no modelo de negócio, no plano de investimentos, nos custos operacionais, na gestão de riscos e na competitividade.

Esta mudança de perspetiva é fundamental. Sustentabilidade não é apenas reduzir emissões, reciclar embalagens ou publicar um relatório anual. É integrar critérios ambientais, sociais e de governação na estratégia e nas operações, medir impactos, antecipar riscos, identificar oportunidades e transformar essa informação em decisões que criem valor a longo prazo. A questão central já não é sobre se o investimento em sustentabilidade é viável, mas sobre como fazê-lo de forma consistente, mensurável e alinhada com o modelo de negócio.

Gerir o presente, preparar o futuro

A literatura académica tem vindo a demonstrar a importância de integrar diferentes dimensões do desempenho empresarial. John Elkington popularizou, em 1997, o conceito de triple bottom line, defendendo que o sucesso das organizações não deve ser avaliado exclusivamente pelos resultados financeiros, mas também pelo seu desempenho social e ambiental.

Hoje, esta perspetiva exige uma abordagem ainda mais estruturada. A sustentabilidade deve integrar a governação, influenciar a afetação de capital, orientar a gestão de riscos e oportunidades e contribuir para a resiliência das cadeias de valor.

Os dados confirmam a dimensão do desafio. Segundo a Agência Europeia do Ambiente, as perdas económicas associadas a fenómenos meteorológicos e climáticos extremos na União Europeia atingiram cerca de 822 mil milhões de euros entre 1980 e 2024, dos quais mais de 208 mil milhões ocorreram apenas entre 2021 e 2024. Estes valores ilustram que os riscos ambientais têm consequências económicas concretas e crescentes.

Portugal tem igualmente um percurso a fazer. De acordo com o Relatório do Estado do Ambiente, da Agência Portuguesa do Ambiente, as emissões nacionais de gases com efeito de estufa, excluindo o uso do solo, alterações de uso do solo e florestas, foram estimadas em 53,2 milhões de toneladas de CO₂ equivalente em 2023. Apesar da redução de 38,1% face a 2005, a transformação dos modelos de produção, distribuição e consumo continua a ser determinante para alcançar as metas climáticas.

Para as empresas, estes números devem interpelar a gestão: onde estão os principais impactos? Que recursos podem ser utilizados de forma mais eficiente? Que riscos podem comprometer o negócio? Onde existem oportunidades de inovação, redução de custos e diferenciação competitiva?

Medir é o primeiro passo para responder. Mas medir, por si só, não chega. É necessário estabelecer objetivos, definir planos de ação, atribuir responsabilidades e acompanhar resultados.

Da estratégia à ação empresarial

É neste percurso que a GS1 Portugal assume o seu papel de parceira da comunidade empresarial. Enquanto entidade dedicada à promoção de standards, interoperabilidade, eficiência e rastreabilidade nas cadeias de valor, reconhecemos que a sustentabilidade exige colaboração e capacidade de transformar princípios em práticas concretas.

Apoiamos as empresas na construção das suas estratégias e planos de ação de sustentabilidade, ajudando-as a identificar prioridades, estruturar indicadores e integrar esta dimensão na gestão do negócio.

Um exemplo é o cálculo da pegada de carbono, essencial para conhecer as fontes de emissão de gases com efeito de estufa, estabelecer uma situação de referência e identificar oportunidades de redução. Através deste serviço, apoiamos as organizações na quantificação das emissões e na compreensão dos impactos associados à sua atividade, incluindo os que se encontram a montante e a jusante da operação, sempre que aplicável.

Na logística e nos transportes, promovemos o programa Lean & Green, uma iniciativa europeia de colaboração orientada para a descarbonização das operações deste setor. O programa combina medição da pegada de carbono, definição de um plano de ação, acompanhamento da implementação e validação independente dos resultados. A otimização de rotas e cargas, a redução de viagens em vazio e a melhoria da eficiência operacional são exemplos de medidas que podem contribuir simultaneamente para reduzir emissões e custos.

Esta ligação entre desempenho ambiental e eficiência económica é particularmente relevante. A sustentabilidade não deve ser encarada como um custo adicional desligado da atividade; deve ser uma oportunidade para eliminar desperdícios, melhorar processos e reforçar a competitividade.

Preparar as empresas para uma nova realidade regulamentar

A transformação também é impulsionada pela evolução do enquadramento europeu. O Regulamento relativo a Embalagens e Resíduos de Embalagens (PPWR), o Regulamento relativo à Desflorestação (EUDR), o desenvolvimento do Passaporte Digital do Produto (DPP) e a evolução das regras sobre alegações ambientais, incluindo a Diretiva da Capacitação dos Consumidores para a Transição Ecológica, colocam novos desafios às empresas em matéria de dados, rastreabilidade, conformidade e comunicação.

Mais do que responder isoladamente a cada requisito, importa preparar as organizações para uma gestão integrada da informação ao longo da cadeia de valor.

O PPWR reforça a importância de repensar as embalagens numa perspetiva de ciclo de vida e circularidade. O EUDR exige, para os produtos abrangidos, diligência devida e informação que permita demonstrar a conformidade com os requisitos aplicáveis em matéria de desflorestação. O DPP aponta para uma nova etapa na disponibilização de informação fiável e interoperável sobre os produtos, com implementação progressiva por categorias.

A GS1 Portugal acompanha esta evolução e apoia a comunidade empresarial na preparação para estes desafios, promovendo o conhecimento, a utilização de standards e a capacidade de partilhar dados consistentes entre os diferentes intervenientes da cadeia de valor.

Esta dimensão é decisiva: sem informação fiável, comparável e rastreável, torna-se mais difícil medir impactos, comprovar alegações, responder às exigências regulamentares e dar confiança aos parceiros comerciais e aos consumidores.

Transparência que cria confiança

A disponibilização de mais dados não garante, por si só, maior transparência. O verdadeiro desafio está em transformar informação técnica, dados, em conhecimento útil para a decisão — seja para uma empresa que procura reduzir as emissões da sua cadeia logística, seja para um consumidor que pretende compreender a origem e as características de um produto.

É também aqui que os standards e a rastreabilidade assumem relevância. Ao facilitar a identificação dos produtos, a partilha estruturada de informação e a interoperabilidade entre sistemas, contribuem para cadeias de valor mais eficientes e transparentes.

A confiança exige, contudo, rigor. Comunicar sustentabilidade implica distinguir resultados comprovados de objetivos futuros, evitar alegações genéricas e assegurar que as afirmações ambientais são sustentadas por evidências. A conformidade com um regulamento não equivale, por si só, a garantir sustentabilidade em todas as dimensões.

As empresas que compreenderem esta diferença estarão mais bem preparadas para responder às expectativas do mercado e construir relações duradouras com os seus públicos e partes interessadas.

Uma responsabilidade partilhada

A transição para modelos de negócio mais sustentáveis não se faz de forma isolada. Exige empresas comprometidas, parceiros capazes de colaborar, dados fiáveis, metodologias robustas e uma visão de longo prazo.

Na GS1 Portugal, entendemos a sustentabilidade como parte integrante da transformação empresarial. O nosso trabalho passa por apoiar as organizações a medir o seu impacto, definir prioridades, reduzir emissões, melhorar a eficiência e preparar-se para as exigências regulamentares e de mercado.

O objetivo não é apenas ajudar as empresas a cumprir requisitos. É contribuir para que desenvolvam capacidade de decisão, antecipem desafios e identifiquem oportunidades de criação de valor.

Porque a sustentabilidade, quando integrada na gestão, deixa de ser uma resposta a uma exigência externa e passa a ser uma condição para a continuidade do negócio. Afinal, gerir sustentavelmente é isso mesmo: utilizar melhor os recursos de hoje sem comprometer as possibilidades de amanhã.

Marta Résio, diretora de Sustentabilidade, Comunicação e Marketing, GS1 Portugal

O conteúdo A opinião de… Marta Résio, da GS1 Portugal aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Não sou a primeira pessoa a apresentar-se através do que faz. A minha geração não inventou a identidade profissional. Mas cresceu a construir-se em público, aos bocados, pela playlist que partilha, pelas causas que abraça, pelas marcas que veste. O trabalho também entra nessa montra. O que fazemos, para quem fazemos e aquilo que estamos dispostos a aceitar, são aspetos que dizem alguma coisa sobre nós.

Talvez por isso me faça confusão a facilidade com que se descreve a Geração Z como indiferente ao trabalho. A geração do portátil na cama, que não quer compromissos e só pergunta pelas férias. Como quase tudo o que se diz sobre gerações, é uma meia-verdade dita com toda a certeza.

Não querer viver para trabalhar não significa desejar passar os dias a fazer uma coisa que nos é indiferente. Se o trabalho vai ocupar uma parte tão grande da nossa vida, pretendemos que essa parte faça sentido.

Penso nele como um acessório de identidade. Acrescenta ao conjunto, diz algo sobre quem o usa, mas não tem de ser o outfit todo. Nem sempre podemos escolher o trabalho que temos, muito menos todas as suas condições. Isso não elimina a vontade de nos reconhecermos nele. Podemos importar-nos com o que fazemos sem que tal nos engula.

E o lugar onde trabalhamos faz parte dessa relação.

Durante demasiado tempo, pensámo-lo como um «objeto», constituído por metros quadrados, secretárias, número de lugares. Uma coisa que se arrenda, equipa e preenche. As pessoas chegavam depois, como se bastasse distribuir cadeiras para que cada qual encontrasse o seu lugar.

Só que um espaço de trabalho nunca é neutro. Há escritórios onde pedir ajuda é fácil e outros onde uma porta fechada parece uma fronteira. Há salas que convidam à conversa e locais onde qualquer conversa interrompe vinte pessoas. Há empresas que dizem confiar nas equipas e depois organizam o dia inteiro com o intuito de as ter sempre à vista.

Tudo isto comunica. Às vezes, com mais clareza do que os valores escritos na parede.

Trabalho numa empresa que pensa em espaços de trabalho todos os dias, por isso também olho para este tema a partir de dentro. E quanto mais penso nele, menos sentido me faz separar o espaço daquilo que uma empresa diz ser. Se uma marca se constrói em cada contacto, o escritório é uma experiência diária dessa marca para quem lá trabalha.

Não se resolve essa relação com um logótipo na receção, uma frase inspiradora em néon ou mais uma mesa de matraquilhos que ninguém pediu. Isso pode decorar o vazio. Não chega para criar pertença.

A diferença está em fatores bem menos fotogénicas. Como, conseguirmo-nos concentrar, sentirmo-nos à vontade para fazer uma pergunta, ter onde conversar sem incomodar, perceber que alguém pensou nas diferentes formas de trabalhar antes de escolher o mobiliário.

O escritório ganha significado quando aquilo que a empresa promete corresponde ao que se vive lá dentro. Quando a colaboração não é só uma palavra bonita e a confiança não depende de estarmos todos à vista. Quando podemos estar presentes sem ter de representar uma personagem durante oito horas.

Se calhar, o verdadeiro CTRL-Z da minha geração é à ideia de que o escritório é um cenário neutro, onde deixamos parte de nós à entrada. O trabalho não precisa de ser a nossa identidade inteira para merecer um lugar onde nos reconhecemos.

Já sabemos contar quantas pessoas cabem num escritório. Falta perguntar quantas sentem que cabem ali.

Carolina Santos, Brand Manager da Maleo

O conteúdo O fim do escritório enquanto objeto aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Mas será a atenção, afinal, o santo graal do marketing?

Os consumidores continuam a prestar atenção. Prestam atenção às séries que acompanham, aos vídeos que partilham, aos criadores que seguem, às notícias que leem, às recomendações que recebem e às marcas que escolhem. O que mudou não foi a capacidade de prestar atenção, mas a tolerância para desperdiçá-la. Num ambiente onde somos expostos diariamente a milhares de estímulos, o cérebro tornou-se extraordinariamente eficiente a eliminar tudo aquilo que considera pouco relevante. O desafio das marcas, por isso, não é simplesmente captar atenção, é justificar a sua existência dentro desse enorme processo de filtragem.

Esta distinção é importante porque altera a natureza do problema. Durante décadas, a construção de marcas assentou numa lógica relativamente linear: maior investimento significava maior alcance, maior alcance significava maior notoriedade e, por consequência, maior probabilidade de escolha. Embora esta relação não tenha desaparecido, tornou-se progressivamente menos automática. A distribuição deixou de ser uma vantagem competitiva sustentável. Hoje, muitas marcas conseguem comprar alcance, amplificar conteúdos, automatizar campanhas e otimizar a sua presença em múltiplas plataformas. A visibilidade democratizou-se, a relevância não.

É precisamente por isso que a irrelevância se tornou uma das maiores ameaças ao crescimento das marcas modernas. Não porque as pessoas rejeitem essas marcas, mas porque simplesmente não pensam nelas. Não fazem parte das suas memórias, das suas conversas, dos seus hábitos ou dos seus critérios de decisão. Existem no mercado, mas ocupam um espaço cada vez mais reduzido na vida dos consumidores.

O problema torna-se ainda mais evidente quando observamos a forma como a tecnologia está a evoluir. Durante muito tempo, a preocupação dominante foi perceber como utilizar dados para encontrar as pessoas certas. Hoje, a questão é mais complexa. À medida que a automação se generaliza e que a inteligência artificial reduz (virtualmente) o custo de produzir conteúdos, campanhas e variações criativas, assistimos à crescente uniformização da comunicação. As ferramentas tornam-se acessíveis a todos, os processos tornam-se semelhantes e muitas marcas começam a comunicar de formas cada vez mais parecidas.

Esta transformação cria um paradoxo interessante. Nunca foi tão fácil produzir peças de comunicação e, simultaneamente, nunca foi tão difícil criar diferenciação. O excesso de conteúdo não produz necessariamente mais valor. Em muitos casos, produz apenas mais ruído. Por isso, a grande questão para os profissionais de marketing já não é como comunicar mais, mas como comunicar de forma suficientemente relevante para merecer um espaço na memória e na preferência das pessoas.

É aqui que o papel dos media também precisa de ser repensado. Durante décadas, os indicadores mais valorizados centraram-se na capacidade de gerar cobertura e frequência. Contudo, ser visto não é o mesmo que captar atenção; e captar atenção não é o mesmo que gerar significado. A verdadeira eficácia não depende apenas da exposição a uma mensagem, mas da capacidade dessa mensagem ser interpretada como útil, interessante ou relevante naquele contexto específico.

Num mercado onde a oferta de informação é virtualmente infinita, o contexto volta a assumir um papel central. Mais importante do que saber exatamente quem é uma pessoa, é compreender aquilo de que necessita naquele momento. As marcas mais eficazes são frequentemente aquelas que conseguem alinhar mensagem, contexto e necessidade de forma quase natural, transformando a publicidade numa resposta útil em vez de uma interrupção. Quando isso acontece, a comunicação deixa de competir pela atenção e passa a conquistar relevância.

Mas o contexto, por si só, não resolve o problema. A diferenciação continua a ser indispensável. Num ambiente cada vez mais orientado por algoritmos e processos de optimização, a criatividade permanece uma das poucas fontes sustentáveis de vantagem competitiva. É a criatividade que permite construir memória, identidade e significado. É ela que impede uma marca de se transformar numa simples commodity comunicacional. As plataformas podem otimizar a distribuição e a tecnologia pode acelerar a produção, mas continua a ser a criatividade a determinar se uma marca será lembrada ou esquecida.

A estas duas dimensões junta-se uma terceira, frequentemente subestimada: a utilidade. As marcas mais fortes raramente se limitam a ser (re)conhecidas, mas aliam a isso uma capacidade de criar valor para as pessoas. Ajudam a resolver problemas, simplificam decisões, oferecem experiências mais relevantes ou contribuem de alguma forma para melhorar o quotidiano dos seus consumidores. É essa utilidade que transforma notoriedade em preferência e preferência em relação.

No fundo, o maior erro do marketing moderno pode ter sido confundir visibilidade com relevância. A primeira pode ser comprada. A segunda precisa de ser conquistada. E essa distinção torna-se cada vez mais crítica num contexto em que consumidores, plataformas e algoritmos são simultaneamente mais seletivos e mais exigentes.

Talvez por isso o verdadeiro risco para uma marca já não seja que as pessoas não gostem dela. O verdadeiro risco é algo muito mais silencioso e perigoso: que não sintam absolutamente nada. Que a marca exista, mas não importe. Que esteja presente no mercado, mas ausente da memória, da consideração e da escolha.

Porque, no final, os consumidores não evitam publicidade, evitam irrelevância.

Filipe Rodrigues, Digital Director da Havas Media Network

O conteúdo A opinião de… Filipe Rodrigues, da Havas Media Network aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Cada minuto gasto no trânsito, à procura de lugar para estacionar ou a descortinar itinerários, é um tempo subtraído à vida real. São minutos subtraídos ao que realmente importa: estar com a família, ter tempo para acompanhar os filhos, rever amigos, ir a um concerto ou dar-nos ao luxo de não fazer nada — o que é, convenhamos, um plano perfeito.

No Metro de Lisboa, gosto de pensar na sustentabilidade desta forma: não apenas naquilo que conseguimos poupar ao planeta, mas sobretudo no que podemos devolver às pessoas.

A dimensão ambiental é incontornável. Transportar milhares de pessoas numa mesma rede permite utilizar melhor o espaço e os recursos. E temos a obrigação de olhar para dentro: para a energia que consumimos, para os equipamentos mais eficientes, para os materiais que escolhemos e para o desperdício que evitamos.

Mas se queremos cidades com menos carros, não basta ter bons transportes públicos. Precisamos que haja articulação uns com os outros. Metro, autocarros, comboios, barcos, bicicletas e percursos a pé, têm de fazer parte da mesma solução.

É essa a relevância da intermodalidade. Não se trata apenas de ligar diferentes transportes, mas de tornar essas ligações simples, rápidas e convenientes. Com informação integrada, horários articulados e percursos que façam sentido na vida real.

Porque ninguém quer uma viagem cheia de obstáculos. A vida das pessoas não se deve moldar à oferta de transportes; pelo contrário, os transportes é que têm de dar resposta às necessidades de quem os utiliza.

Para além disso há também a questão de inclusão. Uma cidade sustentável tem de ser acessível a todos, independentemente da idade, da condição física ou do lugar onde se vive.

Por isso, quando pensamos em 2050, prefiro começar por hoje. Por uma viagem mais simples, uma ligação que funciona, uma informação que chega a tempo. E pela responsabilidade que temos de tornar o transporte público uma escolha cada vez mais natural.

Porque a verdadeira mudança não acontece quando pedimos às pessoas que deixem o carro em casa. Acontece quando lhes damos boas razões para o fazer.

Afinal, uma cidade sustentável vai além da eficiência energética e da poupança de recursos. É, acima de tudo, uma cidade que nos devolve tempo para viver.

Sofia Formosinho, diretora de Comunicação e Marketing do Metropolitano de Lisboa

O conteúdo A opinião de… Sofia Formosinho, do Metropolitano de Lisboa aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.

Perguntamos “porquê?”. Porque é que fazemos assim? Porque é que este processo tem sete passos? Porque é que preciso de aprovação para uma decisão que já sei tomar? E, às vezes, a resposta é: “porque sempre foi assim”.

Talvez uma das maiores contribuições da minha geração seja essa vontade de questionar o que pode ser feito de outra forma. Não para deitar fora tudo o que existia antes – há muito para aprender com quem tem mais experiência -, mas para perceber se conseguimos fazê-lo melhor ou com mais cabimento.

As nossas perguntas vêm também acompanhadas de uma característica associada à Geração Z: a vontade de mudar o mundo. Pode soar ambicioso, mas começa com ações muito básicas: questionar um processo, experimentar uma ferramenta nova ou sugerir outra forma de fazer.

Quando chegamos às empresas, levamos essa inquietação connosco. Procuramos respostas em segundos, adotamos novas ferramentas rapidamente e, claro, habituámo-nos a testar caminhos diferentes. Era inevitável que essa lógica chegasse também à forma como olhamos para as nossas carreiras.

Aos 26 anos, tenho tido a oportunidade de assumir responsabilidades e aprender com pessoas com muito mais experiência do que eu. 

É aqui que entra a microgestão. Acompanhar, dar feedback e corrigir faz parte. Transformar cada tarefa numa sequência de aprovações já é outra coisa. Um bom líder pode ser um GPS quando é preciso encontrar o caminho. Mas, se estiver sempre a dizer “vire à direita” e “recalcular rota”, nunca aprendemos a conduzir sozinhos. Não precisamos que nos deixem, mas também não precisamos que façam o caminho por nós.

E querer esse espaço não significa querer saltar etapas. Segundo um estudo da Deloitte, apenas 25 % da Geração Z prefere uma progressão acelerada, embora 76% queira chegar a funções de liderança no futuro. Talvez não queiramos chegar mais depressa. Mas queremos perceber como chegamos, e aprender, claro, pelo caminho.

Muitas empresas já perceberam isso. Há jovens a assumir projetos, a trabalhar diretamente com clientes, a apresentar ideias e a participar em decisões.

E ainda bem.

Porque fazer perguntas não é achar que sabemos tudo. Muitas vezes é exatamente o contrário.

A Geração Z ainda tem muito para aprender. Só não quer aprender sempre da mesma maneira.

Mariana Falé, Lead Cliente da LPM Comunicação

O conteúdo A geração dos porquês aparece primeiro em Briefing: Todas as notícias sobre os negócios do Marketing e da Publicidade.