“Somos todos Marcel”. Este é o mantra que guia as equipas do Publicis Groupe nos mais de 100 países onde o grupo está presente. A expressão reflete a influência que o funda­dor continua a ter na cultura da organização, marcada pelo seu espírito empreendedor e resiliente. Durante a Segunda Guerra Mundial, partiu para Inglaterra para combater os nazis, e ainda foi obrigado a fechar o negócio e a re­começar do zero.

Marcel Bleustein-Blanchet foi o primeiro de três líderes do Publicis Groupe ao longo de um século. Sob a sua liderança, o negócio foi além dos formatos tradicionais da publici­dade, tendo lançado rádios, criado jingles e produzido branded content antes de o con­ceito existir, aproximando a publicidade do entretenimento. Hoje, a tecnologia continua a ser vista como um meio, e não como um fim. “O nosso segredo é entender a tecnologia como um meio, sendo as pessoas o verda­deiro fator diferenciador”, afirma Alexandra Varassin.

Seguiu-se Maurice Lévy, que teve um pa­pel central na expansão internacional e no in­vestimento em tecnologia, iniciado nos anos 1980. A sua história ficou também ligada ao incêndio na sede localizada nos Campos Elí­sios, em Paris, que obrigou a empresa a reer­guer-se novamente.

Já com Arthur Sadoun, a aposta na tecnologia ganhou um novo impulso, numa época em que os formatos tradicionais e os hábitos das novas gerações estavam a mu­dar. Nos últimos 15 anos, o Publicis Groupe investiu mais de 14 mil milhões de dólares em aquisições nesta área. A compra da consul­tora Sapient, em 2014, gerou dúvidas sobre a ligação entre tecnologia e publicidade. Na altura, “poucos entendiam” esta aposta, re­corda a CEO em Portugal. Hoje, a integração destas competências está no centro da ofer­ta da empresa.

Em 2018, Sadoun decidiu que o grupo não participaria no festival de Cannes, uma decisão que gerou contestação. O dinhei­ro destinado à participação das equipas foi canalizado para desenvolver a Marcel, pla­taforma que reúne as ferramentas usadas pelas agências. Esta aposta revelou-se uma boa aposta porque foi essencial para aju­dar a manter as equipas ligadas durante a pandemia de Covid-19. Seguiram-se aqui­sições em tecnologia e dados, incluindo a Epsilon. A estratégia não é comprar empre­sas para ganhar clientes, mas ir ao mercado e conquistá-los.

Uma oferta integrada

Alexandra Varassin está na Publicis há 11 anos e lidera o grupo em Portugal há dois. Quando entrou, assistiu ao início do modelo Power of One, que procurou integrar as di­ferentes áreas de competência numa oferta orientada para as necessidades dos clien­tes. A mudança não foi imediata. Maurice Lévy tinha adquirido várias agências e mar­cas como a Leo Burnett e a Starcom tinham identidades muito vincadas, construídas ao longo de anos de sucesso. O desafio pas­sava por ultrapassar essa lógica individual e fazer prevalecer os objetivos do negócio dos clientes. “A cultura de uma agência não pode sobrepor-se às necessidades do negócio do cliente”, explica a executiva.

A mudança chegou também à avaliação dos resultados. A unificação dos P&L (Profit & Loss) foi um dos maiores desafios, uma vez que cada estrutura tendia a defender o seu próprio silo. Para contrariar esta lógica, Maurice Lévy es­tabeleceu uma regra clara: “No silos, no solos, no bozos”. A viragem aconteceu quando os bónus dos membros do board passaram a depender do desempenho global da empresa, e não dos resul­tados individuais de cada agência. Como explica Alexandra Varassin, quando a remuneração está em causa passa a ser necessário garantir os re­sultados do grupo. Esta alteração ajudou a alinhar as equipas e permitiu integrar novas competên­cias na oferta aos clientes de forma mais natural.

Tecnologia com as pessoas no centro

O desafio passa por ligar tecnologia e pessoas de forma autêntica, sem que os egos se sobrepo­nham ao trabalho coletivo. É neste contexto que surgem iniciativas como o Working with Cancer, lançado por Arthur Sadoun em fevereiro de 2023, após o seu próprio diagnóstico. O projeto procura garantir estabilidade profissional e apoiar os colabora­dores com cancro, tendo sido posteriormente alargado a clientes. O grupo conta também com o Vivawomen!, uma plataforma global de em­poderamento feminino, e com ferramentas de upskilling e inteligência artificial integradas na Marcel, que promovem o desenvolvimento contí­nuo das equipas.

Para a porta-voz, o desafio da inteligência ar­tificial vai além da tecnologia, está na forma como é aplicada ao negócio. “O nosso papel, enquan­to parceiros de negócio dos clientes, é distinguir o que é especulação do que realmente agrega valor”, afirma. A CEO considera que, apesar das oportunidades, é necessário separar as aplica­ções com utilidade concreta das tendências que não trazem resultados. “Há muito modismo que, no final, não gera valor real”, alerta.

Preparar os próximos 100 anos

A visão para o futuro assenta em três áreas. A Connected Media procura conhecer e ativar melhor as audiências, com uma abordagem men­surável e orientada para resultados de negócio. A Intelligent Content cria conteúdos relevantes e personalizados à escala, acompanhando e crian­do cultura a partir dos sinais da tecnologia. Já a Business Transformation aproxima as áreas cria­tiva e de media através da integração de dados e identidades. A Connected Identity é uma solução global, disponível em Portugal desde 2025.

Em Portugal, a ambição é garantir que as ferramentas e capacidades do grupo chegam também ao mercado nacional, sob o princípio “No market left behind”. Algumas soluções são lançadas no país com apenas alguns meses de diferença em relação a mercados como Londres. Esta aposta acompanha o crescimento da opera­ção portuguesa, que registou um crescimento de 18 %, em 2025, e de 17 %, em 2026. Nos últimos dois anos, conquistou 25 novas marcas e aumen­tou a equipa para mais de 170 talentos.

O Publicis Groupe quer que os próximos 100 anos comecem como os primeiros, “antecipan­do em vez de seguir”. O espírito do leão, ligado a Marcel Bleustein-Blanchet e às origens do grupo numa pequena porta em Montmartre, continua vivo. A ambição é levar essa herança para o fu­turo, com a consciência de que “estes 100 anos não se constroem sozinhos”.