Briefing | Este ano, a Wunderman cumpre 30 anos em Portugal. O que mudou na agência desde 1988?
Jorge Castanheira | Eu não estava cá no início, mas acredito que há uma coisa que não mudou: a essência. Muitas vezes, há a tentação de as agências – quando se reenquadram e recontextualizam com as várias evoluções do mercado – perderem a sua essência. A Wunderman nunca a perdeu. E qual é essa essência? É a essência do marketing direto, da análise de dados para propiciar a melhor experiência ao consumidor. A dado momento, houve vários concorrentes que se rebatizaram como agências digitais, mas nós sempre dissemos que eramos uma agência de relacionamento. E isso não mudou. Felizmente.
O que mudou foi todo o ambiente de ferramentas, o ambiente concorrencial e de enquadramento de mercado, que, como é evidente, evoluiu, principalmente nos últimos 10, 15 anos. A revolução digital veio criar uma nova panóplia de ferramentas, de oportunidades e de desafios para a qual temos de estar preparados.
Apesar de não se ter rebatizado como digital, a verdade é que o digital é uma das principais mudanças no percurso da agência…
Exatamente. Sempre acreditamos que o digital era um meio como qualquer outro. E que tínhamos de perceber como nos devíamos preparar para responder a todos os novos comportamentos que chegam com o digital. E isso fizemo-lo. Nunca quisemos foi dizer que eramos uma agência digital, porque o digital não é um fim, é um meio. Não queríamos ser rebatizados como algo que passaria de moda e foi o que aconteceu: agora o digital está em todo o lado, está, inclusivamente, em desafios do offline que, depois, precisam do digital para serem acelerados, consolidados. Nunca nos quisemos categorizar com uma expressão da moda, mas sabíamos que, mais tarde ou mais cedo, seria mais abrangente e que, por natureza, seríamos digitais pelo que fazíamos e não por dizermos que o eramos.
Como é que o digital potencia uma agência de marketing relacional?
Como disse, na Wunderman estávamos preparados para todos os desafios que o digital nos trouxe. Temos duas frases que nos definem: “creatively driven” e “data inspired”. Não queremos deixar de ser criativos, até porque a criatividade é um dos pilares diferenciadores das agências, mas somos muito inspirados por aquilo que os dados nos podem dar para criarmos soluções mais consistentes, mais pertinentes e mais relevantes para os consumidores das nossas marcas.
Mas, todas as agências serão movidas pela criatividade… O que vos diferencia?
É um claim internacional. Mas, o que é importante é a conjugação das duas dimensões, a da criatividade com a da interpretação dos dados. Diria que essa é uma combinação diferenciadora. Em Portugal, já houve, mas agora não temos nenhum concorrente com esse foco, com essa forma de trabalhar. É a grande força de agências como a nossa face, por exemplo, às consultoras, que estão, cada vez mais, a entrar neste ambiente de marketing. Nunca deixamos de ser uma agência de CRM, mas esta capacidade de sermos criativos com relevância e pertinência é um dos nossos pilares de diferenciação.
E quanto à inspiração dos dados? Quais são as ferramentas e competências da Wunderman?
Sempre tivemos a capacidade de desenvolver ferramentas próprias, com diversas plataformas que trabalhamos com clientes que foram criadas de raiz por nós. É o caso da plataforma com que gerimos a base de dados do cartão de fidelização do Intermarché. Muito mais do que a tecnologia, temos a capacidade de interpretar os dados que essas plataformas geram. Isso, para mim, é mais fundamental do que a tecnologia, que, muito rapidamente, se transforma numa commodity. E essa capacidade passa por ter pessoas que sabem lidar com a tecnologia – outros dos pilares da nossa organização é termos as pessoas certas para fazerem esse trabalho. Depois beneficiamos, como é evidente, de algumas ferramentas internacionais, que vem pela origem da nossa casa-mãe.
De que tipo de soluções estamos a fazer?
Vou dar-lhe dois exemplos. Há dois ou três anos, a Kantar Worldpanel referiu, num estudo, que o Intermarché era a marca da distribuição que mais fidelizava os clientes. E isso consegue-se pela capacidade que temos de ir interpretando os dados, de ir relacionando os estímulos e as comunicações com os clientes certos, na altura certa. Há alguns anos, quando ainda não estávamos no auge desta fobia com as redes sociais, fomos a primeira agência a ganhar o Grande Prémio à Eficácia com um projeto de redes sociais em que, pela análise que fazíamos, conseguimos perceber que o fã da página da Ford no Facebook era um fã muito envolvido: com essa informação, conseguimos criar uma operação em que transformámos fãs em vendedores da marca, colocando-os em vários concessionários. Em 24 horas venderam cerca de 60 automóveis Fiesta. É verdade que tudo tem a ver com o relacionamento, mas também com aproveitar as funcionalidades das redes sociais. Conseguimos provar que o conhecimento claro dos fãs e da interação que mantêm com a marca poder proporcionar resultados que vão muito além da rede social.
As marcas têm consciência do potencial dessa base de informação?
Esse é o nosso papel, é tentar mostrar que há essas oportunidades. Dou-lhe mais um exemplo. Há já alguns anos, com a Nivea, criámos um programa de embaixadores da marca, pessoas que, por serem fãs e por se envolverem com a marca, têm a possibilidade de experimentar antecipadamente os produtos que irão ser lançados no mercado e, com isso, a oportunidade de fazerem alguma análise, alguma recomendação. A Nivea reconheceu que este potencial dos fãs podia tornar-se algo mais do que uma mera mensagem numa rede social. Esse é o nosso papel, encontrar novas soluções, novas oportunidades e demonstrar que, com a análise certa, com as ideias certas, conseguimos alcançar bons resultados.
Mas, para isso, é preciso capacidade de interpretar os dados…
Claro. Porque, se houver os dados, mas não a capacidade para os ler, os dados de pouco servem. Um estudo recente da Wunderman internacional, intitulado “Future, are you ready?”, questionou CEO e diretores de marketing e concluiu que reconhecem que a informação é importante, mas a grande maioria acha que ainda não tem a capacidade certa para aproveitar a riqueza da informação que está disponível. Vimos isso acontecer, algumas vezes, com clientes com que trabalhamos. Além disso, também é importante saber quais os dados que são, realmente, relevantes. Porque, por vezes, há a tentação de ter os dados todos quando sabemos perfeitamente que, se calhar, apenas são úteis e relevantes uns 15%.
O que define uma estratégia de marketing relacional eficaz?
Eu diria que a forma mais eficaz de uma estratégia de marketing relacional é transformar um consumidor num verdadeiro vendedor da marca. Como uma Harley Davidson: durante muitos anos, alguém que tatuava o símbolo e que tinha aquele orgulho de ser proprietário de uma moto, tinha um efeito influenciador junto de todos os seus amigos – para mim, é o auge. Agora diria que, acima de tudo, o que é importante numa estratégia de marketing relacional é conseguir que o cliente, o consumidor da marca esteja envolvido, perceba o valor que a marca tem para ele e que retire valor da experiência que tem com a marca.
