Luís Pereira Santos | Esta decisão resulta de uma reflexão que fomos fazendo sobre o futuro da agência e sobre a forma como queremos continuar a crescer e a responder aos desafios dos nossos clientes. Depois de 50 anos de ligação à McCann, sentimos que tinha chegado o momento de iniciar um novo capítulo, com uma identidade própria e maior liberdade para definir o nosso caminho.

O mercado mudou profundamente. As marcas enfrentam hoje desafios muito diferentes, que exigem respostas mais integradas, maior proximidade, rapidez de decisão e capacidade de adaptação. E acreditamos que um modelo independente nos dá melhores condições para responder a essa realidade, sem os condicionalismos associados à integração numa rede internacional.

Foi uma decisão nossa, tomada de forma ponderada e num contexto de transformação da própria indústria. Não se tratou de uma rutura com o passado, mas de uma evolução natural do nosso projeto.

Mantemos a liderança, a equipa, os clientes e, sobretudo, o conhecimento e a experiência acumulados ao longo de décadas. O que muda é a liberdade para decidir o que queremos ser e como queremos crescer. E essa é, provavelmente, a maior oportunidade que esta nova etapa nos oferece.

A agência apresenta-se como “a mais antiga nova agência de Portugal”. Como se transforma um legado de quase 100 anos num projeto com ambição de futuro, sem ficar preso à história?

A nossa história é um património extraordinário, que respeitamos, e daí a escolha do nome, mas, claro, não é ele que define o nosso futuro.

A HORA nasceu em 1927 e, ao longo de quase um século, atravessou diferentes épocas, transformações económicas, sociais e tecnológicas, acompanhando a evolução da comunicação e das marcas. Desse ponto de vista, era também o trajeto da McCANN. Essa capacidade de estar à frente do seu tempo e ao lado dos seus clientes faz parte do nosso ADN e é, talvez, a melhor herança que podemos transportar para esta nova etapa.

Quando dizemos que somos “a mais antiga nova agência de Portugal”, estamos precisamente a assumir essa dualidade. Temos quase 100 anos de história, mas apresentamo-nos ao mercado com uma nova identidade, um novo posicionamento e uma ambição renovada.

O passado dá-nos raízes, mas é o futuro que nos interessa construir. Claro que temos AI, claro que temos Content & Social. Claro que trabalhamos digital e tudo o mais o que vier no futuro. Não somos uma agência passadista, mas temos orgulho do trajeto que nos fez chegar aqui.

A independência permite maior autonomia na definição da estratégia, dos mercados e das oportunidades de negócio. Que mudanças concretas podemos esperar na agência e quais são as ambições para os próximos anos?

A principal mudança é passarmos a ter total liberdade para definir a nossa estratégia, escolher as oportunidades que queremos explorar e tomar decisões sem depender das orientações de uma estrutura internacional.

Isso permite-nos ser mais ágeis, mas também mais ambiciosos. Podemos desenvolver novas parcerias, explorar diferentes modelos de colaboração, trabalhar com clientes e setores que anteriormente poderiam estar condicionados por conflitos de rede e avaliar oportunidades de negócio dentro e fora de Portugal. Lisboa está cheia de estrangeiros e também de oportunidades, porque muitos deles trabalham para empresas estrangeiras ou têm empresas no estrangeiro. Lisboa passou a ser uma porta para o mundo e temos de saber como agarrar essa oportunidade.

Ao mesmo tempo, esta independência coincide com uma evolução do nosso próprio modelo de agência. A HORA Creative World apresenta-se com uma oferta integrada, organizada em quatro grandes áreas: Branding & Design, Advertising & Digital, Social & Content e Experiences & Events. Queremos responder às necessidades das marcas de uma forma mais abrangente, acompanhando-as desde a construção estratégica até à comunicação e à experiência com os consumidores.

Nos próximos anos, a nossa prioridade é consolidar este posicionamento, reforçar a carteira de clientes, desenvolver novas competências e criar condições para um crescimento sustentado.

Não queremos crescer apenas por crescer, nem aumentar a dimensão da agência como um objetivo em si mesmo. Queremos crescer em relevância, em capacidade de resposta e no valor que conseguimos acrescentar aos negócios dos nossos clientes. E fazê-lo com a liberdade e a responsabilidade que esta nova etapa nos traz.

O conceito de Timetellers coloca o timing no centro da criatividade. Num mercado marcado pela inteligência artificial, pela velocidade dos conteúdos e pela multiplicação dos canais, como pode uma agência distinguir uma ideia relevante de uma ideia que chega no momento certo?

Uma boa ideia continua a ser fundamental, mas hoje já não basta ter uma boa ideia. É preciso perceber quando, onde e de que forma essa ideia pode ser mais relevante para as pessoas e para as marcas.

Vivemos num contexto em que tudo acontece a uma velocidade extraordinária. A inteligência artificial veio acelerar a produção de conteúdos, os canais multiplicaram-se e as marcas estão permanentemente expostas. Mas produzir mais e comunicar mais depressa não significa necessariamente comunicar melhor.

É precisamente aqui que entra o nosso conceito de Timetellers. Acreditamos que a criatividade tem de estar ligada à capacidade de interpretar o tempo em que vivemos, antecipar tendências, compreender os comportamentos das pessoas e identificar os momentos em que uma marca pode fazer verdadeiramente a diferença.

E esses momentos não são todos iguais. Há marcas que precisam de construir valor e reputação ao longo de anos, campanhas que têm de gerar impacto num determinado período, conteúdos que exigem uma presença diária e experiências que acontecem em tempo real. Cada uma destas realidades exige uma abordagem, um ritmo e uma resposta diferentes.

O desafio não é, por isso, escolher entre uma ideia relevante e uma ideia que chega no momento certo. É conseguir juntar as duas coisas. Porque uma ideia pode ser criativamente brilhante, mas, se não fizer sentido para as pessoas naquele contexto, dificilmente terá o impacto que procuramos.

Para nós, ser Timeteller é precisamente isso: compreender o tempo das marcas, o tempo das pessoas e o tempo da cultura, e transformar esse conhecimento em criatividade relevante.

A McCann é uma das redes internacionais mais reconhecidas da publicidade. Ao abandonar essa ligação, que oportunidades se abrem e que desafios surgem para uma agência portuguesa que quer competir num mercado cada vez mais global?

A ligação à McCann foi muito importante no nosso percurso. Durante 50 anos, fizemos parte de uma rede internacional de enorme prestígio, que nos proporcionou conhecimento, experiência, metodologias e contacto com diferentes mercados. É um legado que valorizamos e que continua a fazer parte daquilo que somos.

A McCANN ajudou, e muito, a abrir Portugal ao mundo durante décadas, mas esse papel não tem agora a mesma relevância. O mundo globalizado é uma realidade, mas agora o país precisa de consolidar as suas marcas e projetos e levá-los para fora e, num mundo digitalizado, nós conseguimos fazê-lo.

Para além disso, a indústria mudou e acreditamos que hoje existem oportunidades muito interessantes para agências independentes com capacidade estratégica, talento criativo e uma estrutura suficientemente flexível para responder às necessidades dos clientes.

A independência abre-nos portas que anteriormente estavam condicionadas pelas regras e pelos compromissos de uma rede internacional. Podemos escolher com quem trabalhamos, estabelecer parcerias com outras agências e especialistas, desenvolver novas oportunidades comerciais e construir o nosso próprio modelo de crescimento.

Naturalmente, também existem desafios. Uma rede internacional oferece escala, notoriedade e acesso a determinados negócios globais. Fora dessa estrutura, temos de construir as nossas próprias oportunidades e demonstrar, todos os dias, que conseguimos competir pela qualidade do nosso trabalho, pela capacidade de resposta e pelos resultados que entregamos.

E, para além disso, costumamos dizer que não nascemos ontem. Temos uma equipa de 52 profissionais experientes em várias áreas do marketing, relações sólidas com os clientes e um percurso de 100 anos no mercado português. Não vamos construir do zero e isso ajuda muito.

Carolina Neves

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Anualmente aplicamos um novo conceito para que as marcas sejam vistas e abordadas em formatos distintos, ou seja, uma forma diferente de contarmos a história e de atrairmos as visões das marcas e dos consumidores.

Em termos da metodologia e critérios de seleção, nunca mudamos a “base” que existe no projeto a nível internacional, nomeadamente pelo facto das marcas serem analisadas de forma idónea e independente pelos consumidores e porque não existe candidatura das marcas.

Pedro Diogo Vaz | A música é o mote da edição deste ano. O que esteve na origem da escolha deste tema?

Como se poderá aferir na “imagem” que foi criada, a “música” é abordada num formato de colocar as marcas como uma parte do disco que as pessoas gostam de ouvir. A música tem grande importância para muitas das marcas em Portugal, sendo usada para reforçar mensagem e criar ligação emocional com consumidor

Nesta edição a Superbrands celebra as marcas que conseguem “tocar” as pessoas através de consistência, impacto e criatividade. Marcas que se tornaram parte da “banda sonora” dos consumidores em Portugal.

As marcas que se destacam no mercado português são como músicas icónicas: têm identidade, ritmo e permanecem na nossa memória.

Portanto, como objetivo, procuramos celebrar a harmonia entre estratégia, execução e relevância cultural, destacando o papel das Superbrands como protagonistas de um mercado que valoriza qualidade, credibilidade e diferenciação.

O selo Superbrands não admite candidaturas. Que vantagem traz isso à credibilidade da distinção?

As metodologias e regras definidas desde a origem do projeto, são de que efetivamente se deve recolher a visão individual de cada consumidor. Ao invés do que acontece noutras tipologias de premiações, o objetivo da Superbrands é ter uma visão idónea e independente e não por “candidatura” ou “interesse” das marcas. Para que isso possa ser relevante a marca deve perceber como pode atrair e ganhar confiança por parte do consumidor, de forma a amplificar o seu impacto. Ou seja, a marca é reconhecida quando o consumidor reconhece o seu impacto

Em 2025 houve nove estreias entre as 48 Marcas de Excelência. Que características têm as marcas que entram pela primeira vez e o que explica a permanência das restantes?

Como referenciado, depende da avaliação independente e não da candidatura. Na prática, podemos referenciar dois temas: o primeiro é que as marcas podem ser referenciadas – e são informadas – e, por alguma razão, não poderem (ou não pretenderem) associar-se ao projeto, por suas próprias decisões; o segundo é que por vezes, a participação depende das marcas são efetivamente notificadas em formato de “novidade” (que depende sempre da avaliação do consumidor) ou de entenderem associar-se ao projeto, percebendo os benefícios que podem ter neste tipo de premiação.

Portanto, as características dependem da avaliação, mas simultaneamente da decisão que a marca toma, ao perceber os benefícios e vantagens de ser referenciada como Superbrands.

No Estudo ao Consumidor 2026, nove das 20 marcas mais mencionadas são portuguesas, e o setor tecnológico e o automóvel ganharam peso desde 2023. Que leitura faz destes resultados?

Como mencionado, a leitura depende de dois temas paralelos: o primeiro é a Marca – ao ser referenciada e apurada – assumir que percebe as mais-valias que tem de se afirmar como Superbrands; a segunda é que o próprio consumidor vai agilizando as suas visões, e há coisas que de “quando em quando” nos fazem mudar as nossas abordagens e preferências. Acreditamos que os resultados também resultam da abordagem que as marcas entendem ir partilhando com os Consumidores e da forma como se podem projetar.

A Inteligência Artificial (IA), as redes sociais e novos canais alteram a forma como o consumidor perceciona as marcas. Como se reflete isso no estudo e nos objetivos da Superbrands Portugal para os próximos anos?

Excelente pergunta, que me permite dar a nossa visão. Há mais de 30 anos – quando não havia telemóveis – a esmagadora das pessoas fixava e sabia e “fixava” os números de telefone dos seus familiares e amigos.

Da mesma forma que aconteceu com os telemóveis – em que registramos e não decoramos números, que estavam à data “registados” nas nossas mentes – a IA faz com que se deixe de decorar e fixar temas relevantes e, ao utilizá-la como opção, acabar-se-á algumas vezes a não conseguir relembrar alguns temas. A solução para as marcas é descobrir a forma como impactam as pessoas não olhando apenas para a temática “comercial”, mas sim para que alcancem o reconhecimento e confiança por parte dos cidadãos.

Simão Raposo

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Frederico Teixeira | Em 2009, quando recebemos a primeira etapa em Peniche, tínhamos uma licença móvel, inicialmente prevista para um único ano. O sucesso da organização, a qualidade das ondas e a resposta do público fizeram com que, logo no ano seguinte, conseguíssemos garantir uma licença fixa. Os surfistas ficaram seriamente impressionados com as ondas da Praia de Supertubos mas também da proximidade de outras praias na região, com outros tipos d eondas que lhes permitia treinar noutras condições.

Passados 17 anos, Portugal mantém-se como a única paragem europeia do Championship Tour.  Somos uma localização estratégica com uma oferta de hospitalidade e gastronomia diferenciadoras.

Ao longo deste percurso, conseguimos também alargar a presença da WSL a diferentes competições, desde as Challenger Series e Qualifying Series até às provas de ondas gigantes. Ou seja, alargámos as provas geograficamente, o que se traduziu em mais hipóteses para a qualificação ao longo do País e também diversificamos em formatos: não só provas de qualificação com a prova de renome internacional das Ondas Garndes, com características muito especificas da Nazaré.

Os resultados refletem esse crescimento. Se, em 2015, o impacto económico total da etapa de Peniche era estimado em 10,68 milhões de euros, em 2024 aproximou-se dos 20 milhões de euros. No mesmo período, o público cresceu cerca de 20 %, o que demonstra que conseguimos aumentar não apenas a dimensão do evento, mas também o valor que gera para a região.

Talvez o maior resultado seja termos conseguido transformar um evento que começou com uma licença de um ano num projeto com continuidade, reconhecimento internacional e um contributo efetivo para a economia e a promoção do País.

Que contributo têm as competições para a construção da marca Portugal e para a projeção internacional dos territórios que as recebem?

Acredito que um dos maiores contributos destas competições é a capacidade de apresentar Portugal a públicos internacionais que, de outra forma, talvez não tivessem contacto com determinados territórios.

Em 2025, por exemplo, a etapa de Peniche foi transmitida através de nove plataformas, entre canais digitais e televisivos, chegando a espectadores em mais de 100 países e ultrapassando as dez milhões de visualizações. É uma dimensão que permite projetar não apenas a competição, mas também o destino que a recebe.

Em 2024, estimámos cerca de 120 mil espectadores na etapa de Peniche, com uma taxa de ocupação hoteleira de 95 % durante o período da competição. O mais interessante é que 36,5 % do público era estrangeiro, o que demonstra a capacidade do evento para atrair visitantes internacionais.

Temos uma vantagem extraordinária: os nossos eventos acontecem em cenários naturais, com características únicas, que acabam por fazer parte da própria transmissão. Mas há também um enorme trabalho de produção para garantir que essa experiência chega ao público com a qualidade exigida por uma competição mundial.

A evolução tecnológica tem sido fundamental neste processo. Aliás, já em 2009 procurámos diferenciar-nos pela qualidade da transmissão, numa altura em que a utilização de fibra ótica representou um avanço importante para a cobertura dos campeonatos de surf. Desde então, temos acompanhado a transformação do consumo de conteúdos, com uma aposta cada vez maior nas plataformas digitais, e isto tem implicações diretas que de facto materializamos no terreno.

O MEO tem sido um parceiro importante neste percurso, não apenas pela sua associação ao evento, mas também por acompanhar a evolução de uma competição cuja projeção internacional depende, em grande medida, da qualidade da transmissão e da capacidade de chegar a novas audiências.

Hoje, conseguimos chegar a diferentes gerações e geografias, com conteúdos que continuam a circular muito depois de terminado o campeonato. E isso é particularmente relevante para a marca Portugal, porque permite manter os nossos destinos presentes junto de uma audiência internacional ao longo de todo o ano.

O que procuram hoje as marcas quando se associam a estas competições e como evoluiu o valor do surf enquanto plataforma de comunicação e ativação?

O surf evoluiu muito enquanto plataforma de comunicação. Se inicialmente era um território dominado pelas marcas diretamente ligadas à modalidade, hoje conseguimos atrair empresas de setores tão distintos como as telecomunicações, energia, banca, mobilidade ou turismo.

A nível global, estamos a falar de um universo de cerca de 366 milhões de pessoas interessadas em surf, das quais 128 milhões são consideradas fãs da modalidade. É um público com uma dimensão e diversidade particularmente interessantes para as marcas.

Penso que esta transformação está muito relacionada com a evolução do próprio consumidor. As marcas procuram cada vez mais experiências que lhes permitam estabelecer relações de proximidade com os seus públicos, e não apenas garantir visibilidade através de um patrocínio.

O surf tem aqui uma enorme vantagem, porque reúne desporto, entretenimento, cultura e lifestyle numa mesma plataforma. Existe uma ligação emocional muito forte à modalidade e uma comunidade bastante abrangente, que vai muito além dos praticantes.

O MEO e a Rip Curl são bons exemplos de parceiros com uma ligação de continuidade à competição de Peniche, que nos têm acompanhado no crescimento e na evolução do evento. Acreditamos muito neste modelo de parceria, em que existe um compromisso que vai além da componente financeira e que permite desenvolver projetos com maior consistência.

No fundo, queremos que uma marca encontre na WSL não apenas um evento para patrocinar, mas uma plataforma onde possa desenvolver diferentes objetivos de comunicação, desde notoriedade e envolvimento com o consumidor até experiências de marca e produção de conteúdos.

Além da exposição mediática, que impacto geram estas competições no turismo e nas comunidades locais? Como é medido esse contributo?

O impacto de uma competição desta dimensão começa muito antes do primeiro dia de prova. Existe toda uma operação de preparação e montagem que mobiliza empresas, profissionais e fornecedores de diferentes áreas de atividade. Este movimento gera atividade económica direta, mas o contributo estende-se naturalmente ao turismo.

Temos procurado medir este impacto de forma rigorosa, através de estudos independentes. O estudo de 2024, realizado em parceria com o ISEG, estimou um impacto económico total próximo dos 20 milhões de euros, incluindo os efeitos diretos, indiretos e induzidos na economia. Só a despesa dos visitantes ultrapassou os 13 milhões de euros, um crescimento de cerca de 68% face a 2015.

Mas há outro aspeto que considero fundamental e que nem sempre conseguimos traduzir num indicador: a transformação da economia local. Ao longo destes anos, vimos surgir novas unidades de alojamento, escolas de surf, restaurantes e serviços associados a uma procura que deixou de estar concentrada exclusivamente no verão.

Para nós, a relação com as comunidades é essencial. Temos consciência de que um evento desta dimensão também exige muito dos territórios e, por isso, trabalhamos em proximidade com as autarquias, entidades regionais e empresas locais. O objetivo é garantir que o crescimento da competição se traduz em oportunidades e benefícios que permaneçam na região.

Que oportunidades identifica para reforçar o valor destas competições para as marcas, os territórios e o País?

Penso que uma das grandes oportunidades está na capacidade de continuar a evoluir a experiência que oferecemos, tanto aos atletas como ao público e às marcas.

Hoje, os eventos desportivos competem num mercado global de entretenimento muito exigente. Já não basta ter uma grande competição e boas condições naturais. É necessário garantir uma organização de excelência, uma transmissão de qualidade e uma experiência que motive as pessoas a acompanhar o evento, presencialmente ou através das plataformas digitais.

A dimensão digital será certamente outra das áreas de crescimento. Entre 2022 e 2025, as visualizações das competições de Peniche e Ericeira cresceram cerca de 33 %, o que demonstra que existe espaço para continuar a ampliar a nossa audiência internacional. E uma audiência maior representa também novas possibilidades de comunicação e valorização comercial.

Gostava igualmente de destacar o papel que estas competições podem continuar a desempenhar no desenvolvimento do surf português. Ter os melhores atletas do mundo a competir no nosso país é uma oportunidade extraordinária para as novas gerações. Este ano, em Peniche, contamos com cinco atletas portugueses, incluindo três mulheres, uma presença particularmente relevante que demonstra a evolução da modalidade e o talento que temos vindo a desenvolver.

Por último, há uma responsabilidade que não podemos desvalorizar: a preservação dos territórios onde realizamos as competições. A sustentabilidade ambiental e a relação com as comunidades têm de continuar a fazer parte das nossas prioridades. Através da iniciativa WSL One Ocean, temos vindo a estabelecer metas concretas de redução da pegada ambiental das competições, porque o oceano é a nossa principal riqueza e temos a obrigação de contribuir para a sua proteção.

O nosso objetivo é continuar a fazer crescer a WSL em Portugal, mas sobretudo garantir que esse crescimento acrescenta valor aos parceiros, cria oportunidades para as regiões e reforça o posicionamento do país no panorama internacional do surf.

Simão Raposo

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Rita Torres | A Água de Luso tem uma história profundamente liga da ao cuidado. Tudo começa na natureza, que cuida da nossa água durante mais de mil anos, protegendo–a no coração da Serra do Bussaco e enriquecendo-a ao longo do seu percurso subterrâneo, preparando-a pacientemente e em silêncio para chegar até nós. A partir daí, há 175 anos que a marca faz parte da vida dos portugueses, acompanhando diferentes gerações e estando presente em momentos simples do dia a dia. Ao longo desta relação, percebemos que o cuidado vive nesses pequenos gestos, seja numa água oferecida a alguém, numa pergunta sobre como correu o dia ou numa refeição partilhada em família. São gestos simples, mas que demonstram atenção, proximidade e vontade de estar presente. Com a campanha “O cuidado muda tudo”, quisemos aprofundar esta relação da marca com o cuidado e mostrar que ele vai muito além dos grandes gestos. Mas quisemos também levar a uma reflexão: afinal, quem cuida de quem? Porque o cuidado não é uma relação de um só sentido. É uma troca, construí da através dos pequenos gestos partilhados.

Os Iron Brothers são os protagonistas da nossa campanha. A relação entre o Miguel e o Pedro mostra-nos que o cuidado nem sempre é evidente. À primeira vista, poderíamos pensar que é o Miguel que cuida do Pedro, mas a história dos irmãos revela uma realidade muito mais rica. O Pedro tem também um papel essencial na força emocional da família, na união das pessoas que o rodeiam e na forma como todos cuidam uns dos outros. No fundo, “O cuidado muda tudo” é um convite para olharmos de forma diferente para os pequenos gestos e para as nossas relações, percebendo que, muitas vezes, quem pensamos estar apenas a receber cuidado é também quem mais transforma a vida de quem o rodeia.

Como se transforma um valor com 175 anos de história num posicionamento relevante para os consumidores de hoje em dia?

Um legado só permanece relevante quando consegue acompanhar as pes soas e o tempo em que vivemos. Neste caso da Água de Luso, o cuidado não é um território criado agora. Faz parte da história da marca e da relação que construiu com os portugueses ao longo de 175 anos. Com “O cuidado muda tudo”, olhamos para este legado de uma nova forma e revelamos uma dimensão do cuidado que sempre existiu, mas que hoje ganha uma importância ainda maior, o lado mais humano e emocional. Cuidar não é apenas fazer algo por alguém. É também estar presente, ouvir, demonstrar atenção e criar ligações. Esta campanha representa, por isso, uma evolução natural da Água de Luso. Levamos um valor que atravessa gerações para o presente, encontrando novas formas de o tornar relevante sem perder a sua essência.

A pesquisa realizada pela marca mostra que 97 % dos inquiridos consideram os pequenos gestos de cuidado tão ou mais importantes do que as grandes ações. Que impacto tiveram estes insights na forma como a marca quer falar de cuidado?

Mais do que confirmar a importância do tema, ajudou-nos a aprofundar as diferentes formas como o cuidado é vivido e sentido no dia a dia. 97 % dos inquiridos mostra-nos que não é a dimensão do gesto que determina o seu significado, mas aquilo que representa para quem o recebe.

Também percebemos que cuidar é, sobre tudo, uma questão de presença e de ligação emocional. 96 % valorizam formas de cuidado como a atenção, o apoio e o estar presente, mais do que uma ajuda prática. É esta dimensão mais emocionais e relacionais do cuidado que encontramos na história do Pedro e do Miguel. No fundo, estes insights deram-nos uma base mais próxima e fundamentada para falar de cuidado, ajudando-nos a olhar para histórias mais reais e para os pequenos momentos que fazem a diferença nas relações entre as pessoas.

Num contexto em que muitas marcas procuram construir ligações emocionais com os consumidores, como se consegue falar de emoção e propósito de forma genuína, sem cair em territórios já demasiado explorados pela comunicação?

Para nós, começa por existir uma verdade da marca por detrás daquilo que queremos contar. No caso da Água de Luso, o cuidado não é um conceito criado para esta campanha. Faz parte da história da marca há 175 anos, que começa na natureza, na Serra do Bussaco, e da relação que construiu com os portugueses ao longo de várias gerações.

Depois, é importante que essa verdade encontre histórias que sejam igualmente genuínas. Foi isso que procurámos fazer com o Pedro e o Miguel. Não partimos de uma narrativa idealizada sobre cuidado, mas de uma relação real que até já é conhecida por muitos portugueses. É essa combinação entre uma verdade da marca e uma história real que, para nós, permite falar de emoção sem a forçar. Procuramos contar uma história em que as pessoas possam reconhecer as suas relações e as suas experiências.

Que papel assume esta campanha na evolução da marca? Preservar um legado ou encontrar novas formas de o tornar relevante para as próximas gerações?

Uma marca com 175 anos tem a responsabilidade de preservar aquilo que construiu, mas também de evoluir para continuar a acompanhar as pessoas e a sociedade. Para a Água de Luso, o cuidado é um valor que atravessa gerações. O desafio está em continuar a dar-lhe significado no presente, encontrando novas formas de o abordar sem perder a essência da relação que a marca construiu com os portugueses. Esta campanha não é uma mudança de território, mas uma nova expressão de um território que faz parte da história da Água de Luso, trazendo o cuidado para uma dimensão mais humana, emocional e relacional. A nossa estratégia passa por continuar a explorar o cuidado e as suas diferentes formas ao longo dos próximos anos, dando visibilidade a novas histórias e formas de cuidar. Celebrar 175 anos é também olhar para os anos que te mos pela frente. Queremos fazê-lo mantendo aquilo que nos trouxe até aqui, mas encontrando novas formas de continuar próximos das pessoas.

Simão Raposo

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Filipa Remígio | A nossa missão nunca mudou: fazer um bebé sorrir. Dizemos sempre que a felicidade é um assunto sério, que uma criança feliz será um adulto melhor, e é essa convicção, quase ingénua na sua simplicidade, que nos mantém relevantes há quase 70 anos. 

Hoje, temos pais que escolhem a Chicco para os filhos porque foi a marca que os seus próprios pais escolheram para eles – e não há maior prova de relevância do que essa. O que muda é a forma como respondemos a essa missão: ouvindo continuamente as necessidades dos consumidores e do mercado; antecipando aquilo de que os pais precisam enquanto cuidadores; e integrando a inovação em tudo o que fazemos, inclusive na sustentabilidade, que hoje faz parte do processo de desenvolvimento de cada novo produto e não é apenas um extra. É esse o trabalho do Chicco Research Center, onde pediatras, pedagogos, designers e engenheiros desenvolvem cada produto em colaboração com as próprias famílias.

Os consumidores hoje esperam muito mais das marcas do que produtos ou serviços. Que papel tem o propósito, a autenticidade e a experiência na construção dessa relação?

A Chicco existe para estar ao lado das famílias desde o momento mais marcante das suas vidas, que é o nascimento de um filho. Se, além disso, conseguirmos contribuir de forma séria para a comunidade, estamos a acrescentar valor real, e é aí que entra a autenticidade. O Chicco Dá Vida é o melhor exemplo deste compromisso: desde 2006, que ajudamos a equipar Unidades de Cuidados Intensivos Neonatais de hospitais portugueses, de norte a sul do País, incluindo as ilhas, ao ritmo de uma por ano. Isto não é comunicação e é mais do que responsabilidade social: é a razão de ser da marca posta em prática. É um projeto pro bono, que se faz de muitas mãos: nós doamos o equipamento e somos o elo que junta todos os envolvidos – as agências que doam criatividade e tempo, os meios que cedem espaço, as figuras públicas que emprestam a sua imagem e os hospitais que recebem o projeto. E, claro, os consumidores: sem a sua confiança na marca, nunca teríamos a capacidade de manter um projeto deste nível durante tantos anos.

Num mercado cada vez mais competitivo, quais são os principais desafios para manter uma marca presente no dia a dia das pessoas e, sobretudo, na sua memória?

O maior desafio é a exigência crescente dos consumidores, que hoje têm mais informação, mais opções, e mais consciência sobre o impacto social e ambiental das empresas. Isso é positivo e obriga-nos a estar sempre à altura, com objetivos claros e bem definidos. Há ainda o desafio da confiança, absolutamente central numa categoria como a puericultura, em que lidamos com a segurança de bebés – não há espaço para falhar. 

Os nossos produtos entram na vida dos pais numa altura particularmente sensível e queremos que sejam facilitadores dessa experiência. É aí que se constrói a memória: na primeira noite em casa, no primeiro passeio, na primeira papa. Se o produto cumpre nesses momentos, a marca fica. São eles, no fundo, que explicam que a Chicco se tenha tornado uma das “marcas da nossa vida”.

A comunicação evoluiu nos últimos anos, com a multiplicação de canais e formatos. Como é que a Chicco procura equilibrar consistência, criatividade e proximidade em todos estes canais?

A consistência está na mensagem e nas práticas: mantemos sempre o discurso alinhado com aquilo que fazemos, e o tom da marca é apenas um. A criatividade e a proximidade estão na forma como captamos a atenção das pessoas, e como adaptamos a mensagem a cada público e a cada momento da parentalidade: não é a mesma coisa comunicar com uma grávida ou com os pais de um bebé de seis meses, um ano, três anos. 

Para o conseguir em plataformas tão diferentes, trabalhamos em equipa alargada, com parceiros à altura: a Judas na criatividade; a Wavemaker nos meios; e a Burson na assessoria de comunicação, relações-públicas e marketing de influência. As nossas lojas continuam a ser um dos veículos de comunicação mais importantes entre a marca e o consumidor, tal como as redes sociais, onde promovemos não só uma relação de proximidade, mas também a partilha de informação credenciada, veiculada por profissionais de saúde das mais diversas áreas (de pediatras a osteopatas).

As novas gerações têm hábitos, expectativas e formas de consumo muito diferentes das anteriores. Como é que uma marca com história consegue conquistar estes consumidores sem perder a sua identidade?

A nossa história é um trunfo, não um peso. Tudo o que fazemos desde 1958 ajuda-nos a construir o que temos hoje e o futuro. Defendemos a “parentalidade sustentável” há muito tempo, antes de ser tendência, e é exatamente isso que as gerações mais jovens de pais procuram: marcas cujos produtos e processos tenham impacto positivo na sua experiência enquanto pais, mas também no ambiente e na sociedade – somos signatários do Global Compact das Nações Unidas, desde 2017, e publicamos todos os anos um relatório de sustentabilidade. E procuram também uma marca que não lhes diga como educar os filhos: não há uma forma certa de ser mãe ou pai; e o nosso papel é ser um aliado de cada família, para que viva a parentalidade à sua maneira. 

A nossa identidade não muda: somos e continuaremos a ser uma marca de referência em puericultura, com os pais no centro, a alegria como ponto de partida e o futuro das crianças como horizonte. O que se adapta continuamente é o espaço e a forma de comunicar e de captar atenção.

Se tivesse de identificar um fator decisivo para que uma marca continue a fazer parte da vida dos consumidores nos próximos anos, qual seria e porquê?

A confiança. A nossa prioridade absoluta em tudo o que fazemos é merecer a confiança das famílias, sem nunca a dar como garantida. Para isso, os produtos e serviços que prestamos têm de continuar a ser sinónimo de qualidade, segurança e inovação; e a responsabilidade social e a sustentabilidade têm de continuar a ser o que sempre foram para nós – não uma exigência externa, mas um dever natural para uma marca com a dimensão da Chicco. 

No fundo, uma marca só continua a fazer parte da vida das pessoas se continuar a fazer por elas aquilo que diz que faz, e isso conquista-se todos os dias.

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Rui Sousa | A ideia nasceu da vontade de encontrar uma forma diferente de chamar a atenção para as doenças raras e, sobretudo, para o impacto que têm na vida das pessoas. Não queríamos criar apenas mais uma campanha ou mais um conteúdo para a Sobi, queríamos algo que despertasse curiosidade e permitisse olhar para estas doenças a partir de uma perspetiva diferente.

Quando começámos a investigar algumas das condições que fazem parte do projeto, percebemos que alterações muito pequenas no código genético podem ter consequências enormes na vida de uma pessoa. Essa desproporção interessou-nos muito. Algo que acontece numa escala praticamente invisível pode transformar profundamente um corpo, uma rotina e até a forma como alguém imagina o seu futuro.

Depois percebemos que havia uma ligação muito interessante com a própria linguagem. O ADN é construído a partir de um alfabeto de apenas quatro letras e, tal como acontece num texto, substituir, retirar, acrescentar ou repetir um elemento pode alterar o significado de toda uma sequência.

Foi aí que surgiu a ideia de transformar essas alterações genéticas em regras de escrita. Em vez de escrevermos simplesmente textos sobre doenças raras, quisemos que fosse a própria genética a interferir na sua construção. A poesia permitiu-nos depois chegar ao território que os dados científicos não conseguem: o medo, a espera, a adaptação, a relação com o corpo, a esperança ou a vontade de continuar a participar na vida. É muito desse encontro, entre rigor científico, linguagem e experiência humana que nasce o projeto.

Que desafios criativos surgiram ao transformar alterações genéticas, como eliminações, substituições ou repetições, em elementos da escrita?

Criativamente, a ideia estava bastante definida desde o início, incluindo a forma como queríamos que se materializasse no design editorial do livro. A verdadeira complexidade surgiu quando tivemos de transformar essa visão num sistema que efetivamente funcionasse.

O ponto mais exigente foi encontrar uma lógica capaz de relacionar um alfabeto genético de apenas quatro letras com um universo lexical suficientemente rico para gerar poemas diferentes, coerentes e ligados a cada doença e às variantes de cada uma delas.

E havia, ainda, um fator importante, que era o tempo. Queríamos fazer o pitch não apenas com uma boa ideia, mas com uma prova de conceito já testada e uma metodologia clara para produzir todos os poemas. Talvez o maior desafio tenha sido precisamente esse, o de transformar, num curto espaço de tempo, uma intuição criativa numa ferramenta que soubéssemos que podia funcionar à escala de todo o projecto.

Que papel teve a inteligência artificial neste processo e como se dividiu o trabalho entre tecnologia e criatividade humana?

A inteligência artificial entrou no projeto depois de termos definido a ideia e o princípio criativo. Primeiro, precisávamos de identificar, para cada uma das doenças, variantes genéticas documentadas e chegar à sequência de ADN correspondente. Depois, essa sequência tinha de ser interpretada segundo um sistema que criámos, capaz de estabelecer relações entre as quatro letras do ADN e um vocabulário muito mais amplo.

Foi aí que a inteligência artificial se tornou particularmente útil. Ajudou-nos a percorrer e organizar informação científica, a trabalhar as sequências genéticas e, depois, a aplicar as regras que tínhamos criado para transformar essa informação numa estrutura de escrita.

Depois começou um processo muito mais humano. Para cada doença construímos um léxico próprio, relacionado não só com as suas características, mas também com emoções, limitações, experiências e imagens que pudessem fazer parte daquele universo. Definimos, também, o estilo literário, a estrutura dos poemas e a forma como cada tipo de alteração genética se deveria manifestar no texto.

Portanto, criámos primeiro um sistema e utilizámos a tecnologia para nos ajudar a executá-lo. A inteligência artificial permitiu trabalhar uma quantidade e uma complexidade de informação que seria praticamente impossível de gerir manualmente, mas as regras, as escolhas criativas e a decisão final permaneceram sempre do lado humano.

O livro cruza poesia, ciência e design, fazendo da própria edição parte do conceito. Como pensaram a experiência do leitor para que estes diferentes elementos funcionassem como um só?

Pensámos o livro como um objeto em que nenhuma das dimensões pudesse ser separada das outras. Não queríamos ter ciência de um lado, poesia do outro e, no fim, um design que simplesmente organizasse tudo. Queríamos que a própria experiência de leitura ajudasse a compreender o conceito.

Por isso, criámos uma espécie de percurso. O leitor começa por entrar no universo de cada doença, percebe a sua dimensão científica e encontra depois os poemas que nasceram das variantes genéticas associadas a essa condição. A esses poemas juntam-se os textos em prosa do Gonçalo M. Tavares, que partem da mesma base de palavras, mas seguem um caminho literário completamente livre.

O design editorial ajuda a tornar essas relações visíveis. Cada doença tem uma expressão gráfica própria, através da cor e da tipografia, e a própria paginação dos poemas evidencia as alterações que aconteceram na escrita. Uma substituição, uma ausência ou uma repetição são claramente percebidas visualmente na página.

O que trouxe a participação de Gonçalo M. Tavares ao projeto e de que forma os seus textos contribuíram para ampliar a leitura dos poemas e da realidade das doenças raras?

Foi, sobretudo, a vontade de não fazer sobrepor o lado técnico ao lado humano na criação do livro. A sequência genética é o ponto de partida, mas aquilo que queremos aproximar do leitor é sempre a dimensão humana de viver com uma doença rara. O convite ao Gonçalo M. Tavares surgiu porque nos oferece uma segunda forma de interpretar o mesmo ponto de partida.

Os poemas nascem de um sistema muito condicionado. Partem de variantes genéticas reais e são construídos segundo regras que nós próprios definimos. Interessava-nos perceber o que aconteceria se colocássemos esse mesmo material nas mãos de um escritor, mas lhe déssemos liberdade total para o interpretar.

Foi esse o desafio que lhe lançámos. Para cada poema, partilhámos as palavras associadas a cada variante e convidámo-lo a escrever a partir delas, sem ter de seguir o sistema que condicionava a nossa escrita. Para além de um fantástico texto de abertura, o resultado foram 30 textos em prosa que acompanham os 30 poemas e que acrescentam uma perspetiva completamente autoral ao livro.

Simão Raposo

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Maria João Pires | Acho que é a necessidade de criar relações mais relevantes. Hoje, as pessoas estão expostas a tanta comunicação que já não basta estar presente ou falar mais alto. É preciso ter alguma coisa para dizer e, sobretudo, saber para quem estamos a dizer.

O Marketing está cada vez mais próximo da capacidade de perceber as pessoas: o que procuram, o que valorizam, o que lhes interessa e até aquilo que ainda não sabem que precisam.

E há uma parte que considero fundamental: essa relação tem de funcionar para os dois lados. Temos de falar de temas que sejam relevantes para o consumidor, mas que também sejam relevantes para o negócio. É nessa intersecção que está o verdadeiro papel do Marketing.brand

Com consumidores mais exigentes e informados, o que é que as marcas precisam de fazer de diferente para continuarem a ser relevantes e conquistarem atenção?

Temos de estar muito mais atentos às necessidades das pessoas. E, muitas vezes, ir um bocadinho mais além daquilo que elas nos estão a pedir. Uma marca também tem de conseguir mostrar coisas que o consumidor ainda não sabia que eram possíveis. Surpreender, mas com relevância.

E acredito que, numa era em que a Inteligência Artificial (IA) está cada vez mais presente, a humanização vai ganhar ainda mais importância. Queremos continuar a ver pessoas reais, a falar com pessoas reais. Porque a tecnologia pode ajudar-nos a chegar mais longe, mas a relação continua a ser entre pessoas.

A tecnologia e a IA estão a acelerar processos e a mudar a forma de criar. Para a vossa marca, onde está o equilíbrio entre tecnologia, criatividade e autenticidade?

O equilíbrio é quase uma utopia. Estamos sempre a tentar encontrá-lo.

A tecnologia e a IA permitem-nos fazer coisas que, há pouco tempo, demoravam muito mais tempo ou simplesmente não eram possíveis. E isso é fantástico. Mas não podemos deixar que a tecnologia nos faça esquecer para quem estamos a comunicar.

Sendo que queremos avançar, experimentar e aproveitar tudo o que estas ferramentas nos podem dar, mas sem nunca nos esquecermos das pessoas. Porque, no final do dia, é com pessoas que estamos a falar.

Perspetivando os próximos anos, qual será o maior desafio para o Marketing e a Comunicação? Acompanhar a velocidade da mudança ou saber escolher aquilo que realmente merece a atenção das marcas e dos consumidores?

Acho que o maior desafio vai ser saber filtrar. Temos cada vez mais informação, mais ferramentas, mais tendências, mais canais e agora cada vez mais sugestões produzidas por máquinas. O desafio vai estar em perceber o que realmente faz sentido e o que é apenas ruído.

Vamos ter de saber distinguir aquilo que podemos fazer daquilo que devemos fazer. E escolher onde vale a pena “atacar”, em vez de querer estar em todo o lado ao mesmo tempo.

No fundo, acho que o futuro vai exigir tanto capacidade para acompanhar a mudança, como capacidade para saber dizer: isto é interessante, mas não é para nós.

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António Caiado | No primeiro semestre de 2026, as vendas da Škoda em Portugal registaram um aumento de 16,5 %, um crescimento superior ao do próprio mercado, o que nos permitiu reforçar a nossa quota. Este resultado não é apenas um número; é o reflexo direto de uma mudança profunda na forma como os consumidores olham para nós.

Historicamente, a Škoda sempre foi muito valorizada pela sua dimensão funcional, assente no espaço, na excelente relação qualidade/preço e na inteligência do nosso legado “Simply Clever”. No entanto, a grande evolução que temos sentido na perceção da marca está intimamente ligada à nossa transição para o posicionamento “Let’s Explore”.

Se antes o nosso foco estava na facilitação do dia a dia de forma pragmática, hoje a nossa comunicação e a perceção do público centram-se na dimensão emocional e na capacitação para a descoberta. As famílias portuguesas de 2026 estão mais ativas, curiosas e exigentes, e já não procuram apenas um veículo com soluções inteligentes e espaço. Procuram inspiração.

Os consumidores não procuram marcas automóveis apenas pela vertente tecnológica e pela qualidade, mas também por serem facilitadoras de momentos. Ao aliarmos esta nova atitude inspiradora à introdução da linguagem de design Modern Solid e à duplicação da nossa oferta 100 % elétrica, visível em lançamentos cruciais como o Epiq e o Peaq, ganhámos uma imagem muito mais moderna e confiante.

O automóvel voltou a ser um espaço de partilha e de liberdade. O nosso compromisso assumido passa por entregar veículos que não servem apenas para “ir”, mas para “descobrir”.

Num mercado automóvel cada vez mais competitivo, como procura a Škoda diferenciar-se através da sua estratégia de marketing e comunicação?

A nossa grande diferenciação prende-se por pertencermos verdadeiramente às vidas dos nossos consumidores. Em 2026, a nossa estratégia assenta na transição para um marketing muito mais experiencial. O nosso foco é o de criar ligações emocionais autênticas através do nosso novo posicionamento “Let’s Explore”.

Para o fazermos, associamo-nos às verdadeiras paixões dos portugueses. No território da gastronomia e do estilo de vida ao ar livre, somos parceiros de festivais como o Chefs on Fire, uma ligação perfeitamente personificada pela Chef Juliana Penteado que, através de uma criação exclusiva para a marca, proporcionou momentos divertidos e de proximidade. No território do desporto e da natureza, temos uma presença dominante, de norte a sul do país, em eventos de ciclismo em que todos podem participar de acordo como o seu nível de exigência dentro conceito “We Love Cycling”.

Mesmo na nossa comunicação digital e de influência, privilegiamos a autenticidade. Trabalhamos com figuras como a Sara Prata e o Tiago Teotónio Pereira, que refletem exatamente o perfil das famílias modernas, curiosas e dinâmicas a quem nos dirigimos.

Ao invés de mostrarmos apenas as características técnicas de um carro, mostramos a vida e as descobertas que ele permite alcançar em todos os momentos reais da vida dos nossos clientes.

A eletrificação está a ganhar peso no mercado. Como é que esta tendência influencia a forma como comunicam e apresentam novas propostas aos consumidores?

A mobilidade do futuro será cada vez mais elétrica e sustentável, mas o motor principal continuará a ser a vontade humana de ver o que está para lá da próxima curva. Por isso, deixámos de focar a mensagem apenas em baterias e autonomias para passarmos a falar de liberdade e do que cada um valoriza no seu estilo de vida.

A nossa proposta aos consumidores assenta na democratização e na verdadeira liberdade de escolha. É por isso que, em 2026, estamos a duplicar o nosso portefólio 100 % elétrico com o lançamento do Epiq e do Peaq. Com o novo Epiq, por exemplo, atingimos a paridade de preço com o seu equivalente a combustão, tornando a mobilidade elétrica acessível a um público muito mais alargado.

A forma como comunicamos esta realidade é, hoje, muito mais experiencial e próxima. Queremos colocar as famílias portuguesas a viverem a marca através de uma forte presença em eventos e espaços como o Ecar Show ou o SAHE. O objetivo é provar, na estrada, que os novos elétricos da Škoda são os parceiros perfeitos para a atitude “Let’s Explore”, descomplicando o dia a dia e inspirando a descoberta.

A marca alcançou o segundo lugar na Europa em vendas de elétricos no primeiro semestre de 2026. Que expectativas têm para o Epiq em Portugal?

Os resultados do primeiro semestre provam a força da nossa estratégia: crescemos quase 50 % nas entregas de veículos 100 % elétricos e mantivemo-nos como a segunda marca mais vendida na Europa no cômputo geral.

Para o novo Epiq, as expectativas em Portugal são altíssimas. Este modelo, que em conjunto com o Peaq já soma mais de 30 mil encomendas em toda a Europa, é a nossa porta de entrada mais acessível para a mobilidade elétrica.

O grande trunfo do Epiq é, como referi acima, o facto de atingir a paridade de preço com o seu equivalente a combustão, o Kamiq. Ao fazê-lo, estamos a democratizar o acesso aos elétricos, colocando-os ao alcance de um público muito mais alargado e em que a opção por um veículo elétrico já não é condicionada pelo preço de aquisição face à alternativa equivalente a combustão no mesmo segmento. Além disso, apesar de ser um SUV compacto, oferece uma autonomia até 440 quilómetros e uma bagageira de 475 litros.

Esperamos que o Epiq seja um verdadeiro acelerador de vendas e a materialização perfeita da atitude Let’s Explore. É a prova de que a transição elétrica pode ser acessível, inteligente e inspirar as famílias a descobrirem novos caminhos.

Qual é a importância deste lançamento para a estratégia da marca em Portugal?

Estrategicamente, o Epiq é a nossa maior ferramenta de conquista no mercado português. Ao posicionar-se no segmento dos SUV compactos urbanos, um dos mais competitivos e com maior volume de vendas em Portugal, abre-nos a porta a um perfil de cliente completamente novo.

Até agora, tínhamos uma forte presença elétrica em segmentos superiores com o Enyaq e o Elroq. Com o Epiq, passamos a disputar a liderança do segmento de entrada, mas com um grande fator de diferenciação: estamos a introduzir num produto acessível tecnologias que habitualmente só se encontram em segmentos superiores, como os faróis LED Matrix ou o Travel Assist 3.0. Além disso, com o nosso topo de gama Peaq, permite-nos duplicar a oferta de modelos totalmente elétricos num só ano.

No fundo, a grande importância do Epiq é a materialização da nossa nova atitude Let’s Explore para o dia a dia. É a sua capacidade de gerar volume, ao atrair novos clientes que percebem que um elétrico compacto já não os obriga a abdicar de espaço, de design ou de tecnologia de ponta.

O novo Škoda Epiq foi desenvolvido no âmbito do Brand Group Core. O que muda, na prática, nesta abordagem partilhada?

Na prática, a abordagem do Brand Group Core resume-se a uma palavra essencial: sinergia. Esta fusão organizacional das marcas de volume do Grupo Volkswagen permite-nos alcançar um crescimento conjunto e aumentar significativamente a nossa eficiência global.

No caso concreto do novo Epiq, que integra o projeto Electric Urban Car Family, o desenvolvimento partilhado provou ser a chave para criar uma proposta altamente atrativa num segmento extremamente competitivo. Ao utilizarmos a nova plataforma MEB+, partilhamos a excelência tecnológica com outros grandes lançamentos do grupo, como o Volkswagen ID. Polo, o Volkswagen ID. Cross e o CUPRA Raval.

A nível industrial, a lógica é exatamente a mesma. Tiramos partido da escala do grupo na produção, sendo o Epiq fabricado na unidade da Volkswagen Navarra, em Pamplona, Espanha.

O grande beneficiado desta estratégia é, sem dúvida, o consumidor. É graças a esta utilização eficaz de sinergias nas áreas de desenvolvimento e produção, bem como a uma gestão de custos equilibrada, que conseguimos oferecer um automóvel como o Epiq com paridade de preço face a um equivalente a combustão.

Estar integrado no Brand Group Core reforça enormemente a competitividade da Škoda, dando-nos a alavanca e a escala perfeitas para continuarmos a democratizar a mobilidade elétrica, mantendo o ADN prático e autêntico da nossa marca.

Simão Raposo

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Filipa Herédia (FH) | Abrimos a nossa primeira loja em Portugal há precisamente 36 anos e, desde então, temos tido o privilégio de acompanhar a história e a evolução de muitos negócios. Ao longo deste percurso, fomos também evoluindo com o setor da restauração, que está hoje no centro da nossa estratégia.

A makro de hoje é muito mais do que aquilo que encontra nas nossas lojas. À oferta juntam-se as entregas e as soluções digitais, procurando responder às diferentes necessidades e formas de trabalhar dos nossos clientes. Mas há uma dimensão igualmente importante: a proximidade das nossas equipas, que todos os dias ouvem, aprendem e trabalham ao lado dos profissionais do setor.

Queríamos que a nossa comunicação acompanhasse esta evolução e traduzisse de forma mais clara a relação que fomos construindo. É daqui que nasce “Sabemos o que é preciso”. Não como a afirmação de que temos todas as respostas, mas como expressão da experiência e do conhecimento que se constroem estando próximos, ouvindo e aprendendo continuamente.

Gostamos de dizer que procuramos fazer parte das equipas dos nossos clientes. Porque acompanhamos de perto a realidade dos seus negócios, partilhamos a ambição de os ajudar a crescer e sabemos que cada cliente tem necessidades e objetivos diferentes. É uma relação de confiança e cumplicidade construída ao longo do tempo, à qual este posicionamento vem agora dar uma expressão mais clara.

A insígnia fala numa evolução, e não numa rutura. Como se traduz esta nova abordagem na comunicação?

Patrícia Almeida (PA) | Este posicionamento dá continuidade a um caminho que já vínhamos a construir na nossa comunicação, com maior atenção ao dia a dia dos profissionais e à relação que temos com eles. Mantemos a nossa identidade e o foco no negócio, mas adotamos uma expressão mais direta e atual, com situações e uma linguagem em que os clientes se reconheçam.

FH | Exatamente. Queremos que os clientes se revejam naquilo que mostramos. Isso passa por trazer para a comunicação a realidade da restauração como o ritmo de um serviço, a entreajuda das equipas, os imprevistos e também o humor que tantas vezes faz parte dessas rotinas.

Ao mostrar esses momentos com naturalidade, damos mais espaço às pessoas e à relação que temos com elas. Queremos tornar mais visível a proximidade e muitas vezes até a cumplicidade que já existe nas lojas e no contacto diário com as nossas equipas.

A nova campanha coloca os clientes e as suas histórias no centro. O que levou a makro a escolher este caminho e a dar-lhes esse protagonismo?

PA | Quisemos reconhecer o trabalho que tantas vezes fica fora de vista. Quem entra num restaurante vê o prato servido, mas nem sempre imagina tudo o que acontece até chegar à mesa: as decisões, os imprevistos, a coordenação das equipas e o cuidado com cada detalhe.

Este é, na verdade, um caminho que temos vindo a fazer há algum tempo. Nas nossas campanhas, temos procurado dar cada vez mais espaço aos nossos clientes, às suas histórias e aos seus negócios, e temos falado muito sobre a importância de sermos um parceiro para a restauração. Com “Sabemos o que é preciso”, sentimos que damos um passo em frente, colocando essa proximidade e essa realidade no centro da forma como a makro se posiciona e comunica.

Por isso, fomos aos espaços onde os nossos clientes trabalham: o FOGO, com o chef Alexandre Silva; o Bar Alimentar, com o chef João Magalhães; e o Vila Galé Paço de Arcos, com o chef Francisco Ferreira. No filme, fizemos questão de captar o serviço a decorrer, com toda a dinâmica que lhe é própria, para mostrar de forma autêntica as rotinas, as equipas e o contributo de cada pessoa para o resultado final.

Mais do que falar sobre os nossos clientes, queremos dar-lhes espaço para mostrar aquilo que fazem todos os dias.

O novo posicionamento parte de uma relação próxima com os profissionais e de uma compreensão dos seus desafios e exigências. De que forma essa proximidade influencia as decisões de marketing e comunicação da makro?

FH | Essa proximidade influencia, antes de mais, as nossas decisões de marketing. Ajuda-nos a perceber onde estão as oportunidades, que necessidades devemos priorizar e como podemos tornar a nossa proposta de valor mais relevante para os diferentes perfis de clientes. Isso traduz-se nas campanhas que desenvolvemos, nas soluções que promovemos, na forma como ativamos os diferentes canais e até nos momentos em que escolhemos comunicar.

O marketing tem de conseguir transformar esse conhecimento em valor para o cliente e para o negócio. Por isso, procuramos cruzar aquilo que ouvimos no terreno com os dados e o comportamento dos nossos clientes, para tomar decisões mais informadas e construir ações que façam sentido para a realidade da restauração. No final, a pergunta é muito simples: isto é relevante para o cliente e contribui efetivamente para o seu negócio?

PA | Na comunicação, significa partir da realidade e não de uma construção daquilo que imaginamos que a restauração é. Queremos que os profissionais se reconheçam na forma como falamos, nas histórias que contamos e nas pessoas a quem damos voz.

Isso implica também fazer escolhas. Escolher os temas em que temos legitimidade para participar, os contextos onde a nossa presença acrescenta valor e uma linguagem que seja próxima sem tentar apropriar-se da voz dos nossos clientes. “Sabemos o que é preciso” aumenta essa responsabilidade, pois se queremos afirmar proximidade, temos de a demonstrar na forma como comunicamos e, sobretudo, na consistência entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos.

A nomeação de Filipa Herédia como Head of Communication & Marketing acontece num momento de mudança para a insígnia. Que desafios traz esta nova fase e que papel quer assumir na construção do futuro da marca?

FH | Vejo esta nova fase como uma evolução e uma oportunidade para olhar para a marca de forma global, com uma visão que liga o seu posicionamento à comunicação e à experiência dos clientes.

O desafio é dar uma expressão clara àquilo que a makro é hoje. A makro é feita de pessoas que sabem o que é preciso, que conhecem os negócios dos clientes e que trazem criatividade, foco, dinamismo e compromisso ao seu trabalho. Há um espírito jovem nas nossas equipas e uma vontade de fazer mais e melhor. É essa realidade que queremos transmitir.

O meu foco, mas acima de tudo de toda a equipa é aproximar ainda mais a perceção e o reconhecimento da marca makro dessa realidade.

Simão Raposo

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Briefing | A EDP lançou recentemente uma nova campanha, com a assinatura “A EDP tem muito mais para dar”. O que mudou no negócio e no consumidor para tornar necessária esta mudança de narrativa?

Vera Pinto Pereira | Nos últimos anos, a transformação que existiu no mercado de energia foi tão grande, abrangente e profunda, que termos hoje um comercializador que dá apenas um contrato de eletricidade é pouco. Do ponto de vista do consumidor, entendo que não lhe dá tranquilidade ter ali um parceiro para lhe resolver a sua equação energética, que é cada vez maior. Como é que tenho tarifários adequados ao consumo específico da minha casa, que está cada vez mais eletrificada e, portanto, também tem um consumo mais elevado, mas também mais diverso; como é que resolvo o problema da mobilidade elétrica; como é que posso participar na transição energética e gerar a minha própria energia através de painéis solares… 

Essa complexidade, que ganhou vida na relação do consumidor com a energia, precisa de uma resposta também ela maior, mais ampla e mais completa. E é isso que estamos a fazer, é isso que a EDP já faz há muitos anos. Aliás, desde que existimos enquanto EDP Comercial que o nosso posicionamento tem sido estar ao lado do consumidor naquilo que é a relação dele com a energia e aquilo que precisa. E, portanto, estamos a dar este passo com o próprio consumidor, de ter mais para dar do que apenas o contrato de eletricidade.

A EDP opera hoje num mercado muito mais competitivo e com consumidores mais informados e exigentes. Como se gere o equilíbrio entre o valor de uma marca histórica e a necessidade de continuar a conquistar clientes num mercado onde preço, serviço e experiência pesam cada vez mais?

Acima de tudo, o nosso ADN está ancorado em valores históricos que a EDP carrega consigo desde o primeiro dia. Estamos com as famílias e as empresas, nos bons e nos menos bons momentos. E esses valores, essa forma de estar e de ser não muda.

Depois, outras dimensões a que damos visibilidade, nomeadamente o preço, os novos produtos e as novas formas de relacionamento com o cliente – mais digital ou interativo –, têm de ir sendo comunicadas. Porque não podemos deixar que, em momento algum, tradição ou relação histórica se possa traduzir na cabeça do consumidor num aproveitamento de preço, num preço mais elevado ou em menos consideração pela dinâmica do próprio mercado. Da minha experiência ao longo dos anos, não vejo que uma comunicação comercial ancorada numa promoção seja incompatível com o nosso posicionamento e histórico.

Temos, de facto, uma quota de mercado muito significativa e acabamos por ser uma referência para o próprio mercado na forma como se comunica, na transparência que se tem para com os clientes e na ênfase que se dá a todas as outras dimensões da nossa relação, nomeadamente ao serviço ao cliente, neste caso. 

A EDP celebra 50 anos em Portugal e a EDP Comercial assinala 27. Como é que uma marca trabalha um legado desta dimensão sem ficar presa à sua história? E que papel têm a comunicação e a criatividade na construção da próxima geração da EDP?

Completar 50 anos significa trazer consigo um legado muito importante e uma história que, de facto, marcou a própria história do País e dos portugueses. Portanto, significa continuar a carregar consigo essa responsabilidade, esses valores, e essa forma de inovar e de empurrar Portugal para a frente. A eletrificação, o plano energético nacional e o papel que a EDP tem desempenhado ao longo dos anos a empurrar a agenda da transição energética para a frente são o reflexo de uma postura de inovação e transformação constante. Isto é o que trazemos de trás, mas é também o que levamos para a frente. 

Não é por acaso que a nossa assinatura diz “Imagine os próximos 50 anos”. Vivemos sempre ancorados nos nossos valores, mas sempre com os olhos postos no futuro – o que é que vai mudar, como é que nos devemos adaptar, como é que devemos continuar a servir a transição energética, como é que podemos continuar na liderança da transição energética… É exatamente assim que olhamos para trás e que olhamos para a frente.

Trabalhar a marca nesta última década tem sido um privilégio, dos projetos mais giros que talvez tenha feito, precisamente porque é uma das mais importantes marcas portuguesas – para não dizer a mais importante. Com toda essa história que carrega consigo e que não quer perder, mas que, ao longo dos últimos anos, também precisou de se ir reinventando, transformando e atualizando. 

Fizemos a mudança de marca que fizemos em 2022, porque a marca e a estratégia de comunicação são a forma como vamos partilhando e contando a história da empresa, das suas pessoas, da sua relação com as comunidades, da sua relação com a economia. E essa história também tem de ir sendo atualizada na forma como é contada e como é apresentada – é esse o papel da marca e da comunicação. 

Assume a presidência do júri dos Effie Awards Portugal 2026. Aceitou o convite de imediato?

Aceitei! A minha única reticência foi como é que conseguiria tirar o tempo que é preciso para olhar para quase 100 casos. Não fosse a parte de a minha vida ser um caos e não ter tempo para nada, deu-me imenso gozo, porque acho que estão ali casos muito bons e nas diferentes dimensões. Há casos com uma excelente identificação e enquadramento do desafio e do problema, e em que encontraram, de forma criativa, uma resposta hipercerteira para o problema. Para mim, alguns deles são Ouro claro, claríssimo. 

Tirei imensa inspiração para mim própria, para a minha vida. E voltei a tomar contacto e consciência da qualidade da publicidade que se faz em Portugal. 

Os Effie colocam a eficácia no centro da avaliação. O que significa, para si, uma campanha eficaz?

Uma campanha eficaz começa antes da medição do seu impacto, ou seja, começa numa adequada compreensão e mapeamento do caminho estratégico que estamos a percorrer e do objetivo estratégico que estamos a endereçar com aquela campanha. Eu revejo-me muito nestes prémios, no sentido em que, para mim, obviamente que a criatividade é absolutamente fundamental, porque é uma forma de chamar a atenção da maneira certa e ganhar voz num contexto com imenso ruído, mas eu começo sempre pela leitura do contexto e a identificação do desafio. Isso é, a meu ver, o ponto de partida fundamental para qualquer estratégia de marca, de comunicação, de campanha. O problema pode ser um de muitos, mas é preciso estar bem identificado. E a consistência nessa forma de trabalhar, onde começamos na estratégia para chegar ao como e depois medirmos, é absolutamente fundamental. 

Transformar boa criatividade em impacto demonstrável passa por termos uma estratégia bem identificada à cabeça. Depois, passa por identificarmos os indicadores de impacto – não precisamos de ter muitos, bastam os certos. Muitas vezes, acabamos por falar de vários indicadores, mas só há dois ou três que realmente medem a eficácia na resolução do problema que identificámos.

Há muito trabalho investido na perceção de se os indicadores, tal como serão reportados, vão realmente medir aquilo que queremos medir ou se não estão poluídos por outros efeitos. Logo, a qualidade dessa medição também é muito importante, senão, da próxima vez que formos endereçar aquele mesmo desafio, vamos enganar-nos.

*Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa B202

Carolina Neves

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