A pro(u)d tornou-se referência nessa função, e prepara-se para se tornar a primeira e única consultora da categoria certificada em gestão da qualidade, com a norma ISO 9001. As sócias fundadoras, Joana Leitão e Tareca Machado, comentam o percurso, os desafios do mercado atual e o significado desta certificação.

Briefing | Dez anos depois, como resumem este percurso?

Joana Leitão e Tareca Machado | Começámos com a convicção de que faltava alguém que falasse a língua da criatividade e da operação, sem conflitos de interesse. A primeira marca a confiar na pro(u)d foi a McDonald’s, temos sempre presente esse reconhecimento, porque foi a marca que nos permitiu demonstrar o valor do nosso trabalho e construir credibilidade no mercado. A partir daí, crescemos de forma muito orgânica. Grande parte dos clientes que chegaram à pro(u)d vieram por recomendação ou através de profissionais que, entretanto, assumiram responsabilidades noutras marcas e mantiveram a relação connosco. 

Este crescimento sustentado é uma das maiores validações do nosso trabalho. Queríamos mais estrutura, metodologia e uma voz própria enquanto categoria. Foi isso que fomos construindo e que nos permitiu crescer com marcas como a Sociedade Central de Cervejas, Worten, Continente, Wells, IKEA, Leroy Merlin e Grupo Brisa. Olhando para trás, concluímos que, quando existe método consolidado, as ideias chegam mais longe. E quando existe alguém focado exclusivamente em encontrar as melhores soluções de produção para cada desafio, as marcas ganham eficiência e, muitas vezes, melhores resultados. Este percurso também ajudou a afirmar o papel do consultor de produção como parceiro estratégico na tomada de decisões que fazem a diferença na qualidade final de um projeto.

Qual é o papel do consultor num mercado publicitário tão exigente?

É um papel de tradução e de proteção. O mercado ficou muito mais complexo: multiplicaram-se os formatos, os canais, as exigências técnicas; e a pressão sobre orçamentos e prazos não parou de crescer. Nenhum departamento interno consegue dominar só todo este craft, da pré à pós-produção, passando por direitos, logística e procurement. O consultor é uma espécie de sistema nervoso central entre o brief criativo e a execução técnica. 

Resolvemos as fricções clássicas (criatividade versus orçamento, timings de marketing versus tempos reais de produção) sem perder qualidade criativa nem eficiência operacional. Temos feito parcerias com as agências criativas dos nossos clientes e todos, enquanto equipa, construído relações de confiança; e fazemo-lo com uma vantagem estrutural, porque não temos interesse comercial na produtora escolhida, o nosso único compromisso é com o resultado da marca, e com isso a sua agência também ganha. Por outro lado, a proximidade à Associação de Produtores de Publicidade, às produtoras, aos realizadores, aos técnicos e aos restantes fornecedores do mercado audiovisual também é uma parte essencial da nossa função. 

Procuramos acompanhar o que está a acontecer no mercado, conhecer novos talentos, e perceber novas formas de produção, novas tecnologias e novas metodologias de trabalho. Só assim conseguimos aconselhar as marcas com conhecimento verdadeiramente atualizado e uma visão abrangente do mercado.

Há quem ainda associe a consultoria a “poupar dinheiro”. Concordam?

É um equívoco. O nosso valor não está em baixar preços, está em garantir que o investimento é o correto, justificado e alinhado com o resultado.

Um orçamento pode estar barato, mas mal dimensionado. Pode estar caro, mas perfeitamente justificado pela exigência técnica do projeto. Sem uma curadoria independente, a marca não tem forma de distinguir uma situação da outra. O problema nunca foi pagar menos, mas pagar o certo. E “pagar certo” significa perceber se o talento do realizador e setup técnico está mesmo alinhado com o objetivo criativo, coisa que não aparece numa folha de Excel – é conhecimento de craft. Para exigências de projeto e de formatos fora dos mais tradicionais, temos vindo a montar a equipa certa para viabilizar. Com isso conseguimos uma produção especializada que consegue corresponder ao briefing e ao orçamento, trazendo inputs de desenho de produção mais leves e ágeis.

Conseguem dar um exemplo concreto do que significa “investir certo”?

Significa eficácia. Tínhamos um projeto com uma ideia sólida e um budget controlado, sem margem para grandes ambições ou rasgos de produção. Mas havia uma oportunidade de mercado clara e um timing para a executar no tom certo. O trabalho foi perceber onde é que aquele investimento, limitado, podia gerar o máximo impacto criativo possível. O resultado não foi um projeto mais barato, foi um projeto mais certo. Esse alinhamento traduziu-se, mais tarde, num Leão de Ouro em Cannes no ano passado. 

Como garantem esse rigor no dia a dia?

Com método e muito amor à camisola! Cada projeto começa com objetivos claros, alinhados com as expectativas do cliente e um cronograma realista que considera todas as etapas da produção. Há sempre uma conversa com a agência criativa para alinharmos expectativas e o bom funcionamento do workflow. Mantemos registos atualizados e usamos documentos detalhados para garantir que todas as partes estão a falar da mesma coisa. Na escolha da pool, procuramos sempre o perfil técnico e criativo mais adequado a cada projeto. E é mandatório respeitar direitos de imagem e autorais, garantir que as condições de produção estão legalmente autorizadas e seguras, e proteger a confidencialidade da informação que nos é confiada. Este conjunto de pequenas disciplinas já era, na prática, um sistema de gestão da qualidade, só que ainda não estava certificado.

Por que decidiram avançar agora para a certificação ISO 9001?

Porque sentimos que era a evolução natural da pro(u)d. Ao longo destes dez anos, temos partilhado o mercado com outros players da área, cada um com grandes clientes, métodos de trabalho e formas de estar diferentes, mas sempre em benefício do seu cliente.

Uma das nossas maiores aprendizagens foi saber adaptar-nos às diferentes necessidades e exigências de cada cliente, integrando-nos nos seus processos, e acrescentando valor sem perder a nossa independência e rigor. Essa experiência permitiu-nos consolidar uma metodologia própria e a certificação esteve sempre no nosso horizonte como um passo inevitável. Não surge para mudar a forma como trabalhamos, mas para formalizar e validar aquilo que já fazemos há muitos anos. Significa rigor em cada etapa do processo e um compromisso com os valores que sempre defendemos: transparência, ética e excelência técnica. Seremos a primeira consultora de produção audiovisual em Portugal com esta certificação, o que representa a passagem da experiência e da confiança construída através da reputação para uma garantia estrutural, suportada por processos claros e verificáveis por terceiros.

O que representa este marco para os próximos dez anos da pro(u)d?

Representa maturidade de categoria. A certificação é o nosso compromisso de que o método, o rigor e a ética que nos trouxeram até aqui não dependem só de pessoas -chave ou reputação pessoal como até aqui nesta categoria: são processo, são sistema, são garantia para quem trabalha connosco, hoje e daqui a dez anos. Se o mercado publicitário vai continuar a ficar mais complexo, mais pressionado por eficiência e mais desafiado pela automatização e pela inteligência artificial, então o nosso papel como guardiãs do craft e da confiança da marca só se torna mais essencial. E agora, com a ISO 9001, também mais fácil de confiar. 

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Nassrin Majid | Faço um balanço muito positivo, não apenas pelos resultados alcançados, mas sobretudo pela transformação que iniciámos.

A ConsumerChoice sempre foi uma referência nos sistemas de avaliação de marcas e consumidores, e esse continuará a ser o nosso principal ativo. O nosso compromisso foi reforçar essa liderança e, ao mesmo tempo, preparar a empresa para responder aos novos desafios do mercado.

Ao longo deste último ano acelerámos a digitalização de processos, reforçámos a nossa capacidade de investigação, aproximámos equipas e investimos numa cultura mais colaborativa e orientada para a inovação. Paralelamente, intensificámos as relações com parceiros estratégicos, universidades, associações e empresas, porque acreditamos que o conhecimento se constrói em rede e que é através destas parcerias que conseguimos gerar maior impacto para o mercado.

Um dos passos mais relevantes foi transformar o conhecimento acumulado ao longo de mais de uma década a avaliar milhares de marcas e consumidores em novas soluções de consumer insights e inteligência de mercado. Hoje não ajudamos apenas as marcas a compreender como são percecionadas, ajudamo-las a decidir melhor.

Acima de tudo, este primeiro ano confirmou-me uma convicção: as empresas crescem quando conseguem alinhar estratégia, inovação e pessoas em torno de uma visão comum.

A organização entra numa nova fase acionista, com o grupo alemão CGG a reforçar a sua posição. Como é que este novo capítulo está a moldar a sua liderança?

Vejo esta nova etapa como uma oportunidade para acelerar uma visão que já vínhamos a construir. A integração no grupo CGG permite-nos ganhar uma dimensão internacional, partilhar conhecimento entre mercados, incorporar novas metodologias e potenciar a inovação, mantendo aquilo que sempre nos distinguiu: a proximidade às marcas e a capacidade de compreender o consumidor português.

Enquanto diretora-geral, encaro esta nova fase com um forte sentido de responsabilidade. Liderar, para mim, não significa apenas definir uma estratégia, significa criar condições para que as pessoas cresçam, fomentar relações de confiança e construir uma organização preparada para evoluir continuamente.

Acredito muito na força das equipas e das parcerias. O crescimento sustentável faz-se através de relações sólidas, dentro e fora da organização, e esse continuará a ser um dos pilares da nossa forma de trabalhar.

Mais do que uma mudança acionista, esta é uma oportunidade para reforçarmos a ambição da ConsumerChoice e consolidarmos o seu posicionamento como uma referência europeia na área da decisão baseada no consumidor.

A empresa tem vindo a reforçar a aposta em estudos de mercado e consumer insights. O que motivou este reposicionamento?

Na realidade, não lhe chamaria um reposicionamento, mas uma evolução natural. Ao longo de mais de uma década, a ConsumerChoice construiu uma relação única com os consumidores através dos seus sistemas de avaliação. Essa experiência permitiu-nos acumular um conhecimento muito profundo sobre comportamentos, expectativas e critérios de decisão. Percebemos que esse conhecimento podia gerar ainda mais valor para as marcas.

Hoje, o maior desafio das empresas já não é recolher dados. É conseguir interpretá-los e transformá-los em decisões estratégicas. É precisamente nesse espaço que queremos afirmar-nos.

Continuamos a liderar os sistemas de avaliação, mas hoje complementamos essa liderança com estudos de mercado, consumer insights e soluções de inteligência de decisão que ajudam as empresas a desenvolver produtos, validar conceitos, testar campanhas, compreender tendências e reduzir o risco das suas decisões.

Costumo dizer que os dados mostram o que aconteceu. A compreensão humana explica porquê. E são essas motivações que ajudam as marcas a construir estratégias mais relevantes e relações mais fortes com os seus consumidores.

O ConsumerChoice Experience já é utilizado por várias marcas para testes presenciais, focus groups e estudos de comportamento do consumidor. Como surgiu este projeto e que tipo de decisões tem ajudado a informar?

Ao longo dos últimos anos percebemos que as marcas já não procuram apenas respostas, procuram confiança para decidir. Num mercado cada vez mais competitivo, compreender verdadeiramente o consumidor antes de lançar um produto, reposicionar uma marca ou desenvolver uma campanha tornou-se uma vantagem estratégica.

Foi com essa visão que criámos o ConsumerChoice Experience. A nossa metodologia assenta em investigação qualitativa presencial, combinando entrevistas em profundidade com a observação direta do comportamento dos consumidores enquanto experimentam, avaliam ou interagem com produtos, embalagens, serviços, conceitos ou campanhas de comunicação. Acreditamos que é muitas vezes naquilo que as pessoas fazem, e não apenas no que dizem, que se encontram os insights mais relevantes para as marcas.

Mas a inovação não termina na forma como conduzimos os estudos. Acreditamos que o verdadeiro valor da investigação está na forma como o conhecimento é entregue e utilizado pelas empresas. Por isso, temos vindo a desenvolver uma experiência cada vez mais rica, visual e prática, transformando os resultados em relatórios mais intuitivos, dinâmicos e orientados para a tomada de decisão, para que os nossos clientes consigam identificar rapidamente os principais insights, oportunidades e recomendações.

O ConsumerChoice Experience representa, assim, uma nova geração de estudos de mercado: mais próxima das pessoas, mais imersiva e mais orientada para a ação. Porque o nosso objetivo não é apenas produzir informação, mas ajudar as marcas a transformar conhecimento em melhores decisões.

Olhando para o futuro, quais as prioridades definidas para o curto e médio prazo?

O futuro da ConsumerChoice passa por consolidar um posicionamento muito claro, continuar a liderar os sistemas de avaliação em Portugal e afirmarmo-nos, cada vez mais, como um parceiro estratégico de conhecimento para as marcas, transformando a voz do consumidor em inteligência que apoia decisões de negócio.

A integração no grupo CGG representa uma oportunidade única para acelerar essa ambição. A partilha de conhecimento, a colaboração entre mercados e as sinergias que estamos a construir permitir-nos-ão desenvolver metodologias cada vez mais inovadoras, ampliar a nossa presença internacional e criar ainda mais valor para os nossos clientes, sem perder aquilo que nos distingue: a proximidade ao mercado português e a capacidade de compreender profundamente os seus consumidores.

Mas acredito que nenhuma estratégia é verdadeiramente bem-sucedida sem pessoas comprometidas com ela. Enquanto Diretora-Geral, tenho uma prioridade muito clara: continuar a investir nas nossas pessoas, no seu desenvolvimento, no seu bem-estar e na construção de uma cultura de confiança, responsabilidade e colaboração. Estou profundamente convicta de que equipas motivadas, desafiadas e alinhadas com um propósito comum são a base de qualquer organização que queira crescer de forma consistente.

Tenho objetivos ambiciosos para a ConsumerChoice e acredito que os vamos alcançar. Mas quero fazê-lo de uma forma em que o crescimento da empresa caminhe sempre lado a lado com o crescimento das pessoas. Porque os resultados são fundamentais, mas são sempre consequência da cultura que conseguimos construir e das relações que cultivamos todos os dias.

No final, é essa a marca da liderança que procuro exercer, uma liderança exigente, próxima e orientada para o futuro, onde a inovação, a confiança e as pessoas deixam de ser prioridades distintas para passarem a fazer parte da mesma visão.

Simão Raposo

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Andreia Vaz | É uma boa pergunta… A Worten começou há 30 anos com uma grande missão de democratizar a tecnologia para todos e foi isso que fez em três décadas. Praticamente, todos os lares mudaram com o acesso a eletrodomésticos, a tecnologia, a computadores, a telemóveis; e a verdade é que um dos elementos-chave desse posicionamento foi sempre a proximidade com as pessoas. A democratização vem daí, de permitir o acesso a todos. Ao longo dos anos, fomos percebendo que essa democratização também tinha de se alargar a outras áreas da vida das pessoas. Foi essa tentativa de trazer mais acesso a outras áreas adjacentes à da tecnologia que foi sendo feita, para que as pessoas conseguissem continuar a ter acesso àquilo que era importante na vida. 

Uma das coisas que reparamos é que a tecnologia muda muito ao longo dos anos, os objetos mudam muito, mas o significado que têm na vida das pessoas não muda assim tanto e a Worten quer garantir que continua a olhar para esse significado. Tem, também, feito muito esse trabalho através do humor, e o “Tudo e mais não sei o quê” vem trazer esse significado de que aqui tens acesso a tudo e isto tem uma história para ti – como tem uma história diferente para outra pessoa. Reflete muito essa ideia de democratização. 

Até à data, foi-se construindo essa democratização, de que estamos na vida das pessoas com uma oferta variada, mas entendemos que é preciso resignificar o que os objetos representam na nossa vida e é por aí que queremos que o posicionamento continue a evoluir. 

As comemorações dos 30 anos, nomeadamente através do Museu Worten, recorrem à nostalgia para celebrar a evolução da tecnologia e a ligação emocional dos portugueses à marca. Até que ponto esta dimensão emocional é hoje um ativo estratégico? 

É um ativo gigante, maior do que o que pensávamos ou pensamos. Fizemos um estudo para perceber que ligação é que se tinha com a marca, em que fomos a casa de pessoas antes de lançar a campanha dos 30 anos e de fazermos o museu. Sempre percebemos que a marca tinha, e tem, um papel absolutamente crítico, do ponto de vista funcional, na vida das pessoas – este acesso que falava –, mas depois entendemos que o significado que esses objetos têm na vida das pessoas é um ativo absolutamente gigante de conexão com a marca. 

Muitas dos testemunhos que nos contavam, começavam com: “Quando me casei, fui à primeira Worten que abriu em Sacavém” ou “quando a minha filha nasceu, a pessoa na Worten ajudou-me a comprar equipamentos que eram essenciais”. Isto parece uma conversa muito funcional, mas quando provocamos a pessoa a pensar “e se a Worten não existisse”, conclui-se que era um grande problema. 

Há memórias muito emocionais associadas ao papel que os objetos têm na vida das pessoas e isso é um ativo fortíssimo que, até à data, não explorámos tão ativamente – como disse, continuamos muito naquilo que é a missão da democratização e do acesso –, mas entendemos nestes 30 anos que é um ativo que queremos explorar muito mais daqui para a frente. Por isso, o museu já foi um movimento de a marca poder dizer: “Sim, há aqui vários equipamentos que contam uma história da tecnologia, mas, acima de tudo, contam histórias de pessoas”.

A tecnologia evolui a um ritmo cada vez mais acelerado, tal como as expectativas dos consumidores. Como é que a Worten consegue comunicar inovação sem perder a autenticidade? 

É um desafio no qual estamos a trabalhar agora para o futuro, porque temos de ter um papel muito mais de tradutores da tecnologia do que simplesmente de vendedores de tecnologia. Precisamos de ajudar o consumidor a perceber o que é mais importante para a sua vida, é aí que queremos trabalhar: na história desta pessoa, onde é que a minha oferta faz a diferença na sua vida? Para isso, precisamos de ler a pessoa primeiro antes de dar a conhecer a oferta dos produtos.

Há um trabalho de inovação/comunicação a decorrer agora para começarmos a falar sobre os novos produtos, sobre a forma como a tecnologia pode fazer a diferença na tua vida em particular. Temos uma linguagem muito humana nas lojas, aliás é uma das nossas grandes forças o facto de termos mais de quatro mil pessoas disponíveis para falar, principalmente numa era digital onde muito já se faz no mobile, nos chats e por aí fora. O que queremos fazer ainda mais para trazer esse lado humano é, simplesmente, entender a tua história e traduzir a tecnologia para a vida real. Esse é um passo que queremos que seja mais evidente no futuro, mas que tem de ser trabalhado na comunicação e encaixado na linguagem de todos os canais – sermos um retalhista omnicanal é outra grande força da Worten.

A Worten tem mantido uma comunicação muito sólida, marcada pelo humor e pela presença de Ricardo Araújo Pereira. Como conseguem renovar essa linguagem sem perder consistência e reconhecimento? 

Acima de tudo, é ouvir a cultura popular. É um tema de que se fala muito em branding – para mim é fundamental – e é um dos pontos-chave de qualquer marca que se torna relevante. É necessário ser relevante na cultura onde a marca vive porque as pessoas reveem-se. Para isso, tens de ouvir expressões e perceber o que as pessoas estão a falar para poder usar uma linguagem que é entendível. Mesmo criativamente, a agência trabalha muito essa componente e garantimos, mutuamente, que é feito esse exercício. 

Depois, ter a certeza que continuamos a trazer as mensagens de uma forma simples. Acho que esse é o ponto mais importante na tecnologia, porque ela é complexa. Sabemos, por dados que temos de estudos, que uma grande percentagem dos nossos shoppers chega à Worten com um problema – algo se estragou ou estão a passar por uma mudança grande de vida. A maior parte dos triggers de compra vem daí, de grandes mudanças de vida ou de imprevistos, e tudo isso causa um grande transtorno na vida das pessoas hoje em dia. Portanto, o aligeirar, o trazer o humor vem também nesse sentido de ser uma linguagem fácil, universal, que obriga à simplicidade. 

Por fim, tens todo o lado da forma. Os códigos formais da marca também trazem consistência não só no que dizemos, mas como dizemos. É um ponto absolutamente crítico no sucesso das marcas ter um conjunto de distinctive brand assets e garantir que os repetes consistentemente, porque ajudam as pessoas a identificarem que é aquela marca a falar – também insistimos muito nisso.

De que forma os dados, a inteligência artificial e a tecnologia estão a transformar a forma como a marca conhece os seus clientes e personaliza essa experiência? 

Em experiência de cliente, o nosso grande foco é a satisfação do cliente e medimos regularmente o Net Satisfaction Score – temos mais de 20 touchpoints que olhamos todos os meses. Enviamos comunicações aos clientes, que estão identificados e autorizam, a pedir “diga-nos como foi a sua experiência” e medimos tudo isso quantitativamente, todos os meses. Olhamos, inclusivamente, para verbatins, porque o cliente quando dá feedback de um rating quantitativo põe um verbatim: “Foi muito difícil A, B ou C” ou “adorei esta experiência porque…”. 

Avaliamos esse tracking com equipas internas, que estão dedicadas a acompanhar as diferentes operações do negócio. E começamos a cruzar tudo isso com insights muito maiores para perceber como é que a marca pode comunicar ou endereçar temas específicos de experiência de cliente. Isso pode-nos levar, por exemplo, a otimizar uma experiência one-to-one em CRM ou a relembrar os clientes de uma determinada política/um benefício.

As grandes mensagens que a marca comunica têm de estar em consonância com o que estamos a ouvir dos clientes e dos consumidores. É esse trabalho que, no meu caso, conecta os diferentes pontos. Quando olho para customer experience, olho para consumidor (grandes insights), para shopper (o que está a acontecer na compra) e para cliente (como é que garantimos que continua a regressar). Portanto, há três papéis muito diferentes da mesma pessoa que olhamos de forma complementar.

Depois, há também um trabalho mais operacional interno com todas as áreas. O marketing acaba por ser o ponto comum para chegar ao cliente e comunicar com ele. Isso é muito giro; e é fundamental ter a experiência de cliente para perceber e conectar todas as peças do puzzle, que é complexo.

*A entrevista pode ser lida na íntegra na edição B201

Carolina Neves

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Ricardo Torres Assunção (RTA) | A ideia nasce do diagnóstico partilhado entre o Iscte Executive Education e a APAN de que o mercado da comunicação, marketing e publicidade está a ser transformado em simultâneo por vários fatores, como sejam, dados, inteligência artificial, novas plataformas digitais e uma exigência crescente de ligar comunicação a resultados de negócio. A parceria entre uma escola de negócios e a associação que reúne os principais anunciantes do país permitiu desenhar um programa a partir de necessidades reais identificadas junto do mercado, e não apenas de uma lógica académica.

A quem se dirige esta formação?

Nuno Santos (NS) | O programa dirige-se a profissionais de marketing de uma forma geral e a gestores, mas também a profissionais de agências criativas, de meios e de anunciantes que pretendam desenvolver casos de comunicação focados nos resultados, no impacto do negócio e na eficácia. Destina-se ainda a empreendedores e gestores que necessitem de compreender melhor o papel da comunicação e do marketing no crescimento das organizações, bem como a profissionais que procuram atualizar conhecimentos nas áreas da transformação digital, dados, inteligência artificial e inovação em marketing. É, no fundo, uma formação pensada para quem já está no mercado e quer consolidar uma visão estratégica e aplicada, e não apenas técnica.

Que valor acrescenta à formação o facto de ser co-promovida pelo Iscte Executive Education e pela APAN?

RTS | A parceria entre o Iscte Executive Education e a APAN é um dos elementos que mais nos distingue neste programa, porque nos permite garantir, em simultâneo, alinhamento com o mercado e rigor académico. Do nosso lado, na APAN, asseguramos que o programa está ajustado ao que os anunciantes efetivamente procuram em talento. Do lado do Iscte Executive Education , garante-se a estrutura pedagógica e o rigor académico que sustentam toda a formação. Na prática, isto traduz-se num corpo docente maioritariamente composto por líderes de topo em exercício, como CEOs, diretores de marketing e CCOs, num projeto final baseado num briefing empresarial real, e em experiências imersivas como visitas a agências e anunciantes. São elementos que, isoladamente, um programa puramente académico dificilmente conseguiria oferecer.

Sentem que as marcas e agências já exigem hoje profissionais com estas competências, ou é uma aposta a antecipar essa exigência?  

NS | Sentimos que esta é já uma exigência do mercado hoje, mais do que uma antecipação para o futuro. As próprias organizações procuram cada vez mais profissionais capazes de transformar estratégias de marketing e comunicação em resultados concretos para o negócio e isso já está a acontecer, não é uma projeção. Ao mesmo tempo, quisemos que o programa tivesse também um módulo dedicado às tendências globais e à inovação em marketing, precisamente porque sabemos que este mercado não para de mudar. Diria que a exigência já existe hoje, e que o programa lhe acrescenta uma camada de antecipação, para preparar os profissionais também para o que vem a seguir.

O corpo docente reúne profissionais de empresas como Omnicom Media Group, Santander, Benfica, Unilever ou WPP Portugal. Como é feita esta seleção e que peso tem a experiência prática face à componente académica?

RTS | A seleção do corpo docente segue um critério muito claro para nós. Queríamos ter, na sala, quem está hoje a liderar o mercado, e não apenas quem o estuda. Por isso apostámos em aprendizagem prática e aplicada, baseada em desafios reais de negócio, e num corpo docente composto por alguns dos mais reconhecidos líderes de marketing, comunicação e publicidade em Portugal. Isso traduz-se em nomes como o CEO da Omnicom Media Group Portugal, o CEO da Fullsix Group Portugal, o Chief Growth Officer da WPP Portugal, a Business Unit Director da Unilever ou o Chief Communications Officer do Sport Lisboa e Benfica. Temos gestores em funções de liderança ativa, não académicos ou consultores. Diria que a balança está claramente inclinada para a experiência prática em exercício, com a estrutura do Iscte a garantir a coerência pedagógica de todo o conjunto.

Que competências específicas em IA é que o programa pretende desenvolver nos participantes?

NS | A inteligência artificial não é, para nós, um tema transversal mencionado apenas de forma genérica e tem um espaço próprio no programa. Temos uma unidade curricular dedicada, “Inteligência Artificial e Ferramentas Digitais para Comunicação”, lecionada pelo Rodrigo Albuquerque, Chief Growth Officer da WPP Portugal, e a inteligência artificial está também presente na unidade “Data & Analytics da Eficácia”, que eu próprio leciono. O que pretendemos é que os participantes saibam aplicar IA e ferramentas digitais concretamente à comunicação e à análise de dados para a eficácia e não apenas discutir inteligência artificial em abstrato. Essa aprendizagem é depois testada no projeto final, onde os participantes têm de integrar estratégia, branding, criatividade, media, digital, dados e inteligência artificial num plano de marketing e comunicação real, apresentado a um painel de profissionais do mercado.

Simão Raposo

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Diogo Melo e Castro | Portugal tem-se afirmado como um mercado muito interessante para a Riedel, pela combinação entre uma forte tradição vínica e uma crescente valorização da qualidade e da experiência associada ao vinho.

Desde 2009, temos assistido a uma evolução muito positiva da marca em Portugal, tanto em notoriedade como em reconhecimento, não apenas junto dos profissionais do setor, mas também junto de um consumidor final cada vez mais informado e exigente.

Embora Portugal não seja, naturalmente, um dos maiores mercados internacionais em volume, tem uma relevância particular pela qualidade e diversidade dos seus vinhos, pela importância da restauração e hotelaria e pelo dinamismo do enoturismo. É também um mercado onde existe uma forte valorização do detalhe, da autenticidade e da excelência, valores que estão profundamente alinhados com a filosofia da Riedel.

A Riedel tem mais de 270 anos de história, mas foi sobretudo a partir da década de 50 que começou a transformar a relação entre a forma do copo e a experiência de degustação. Mais de seis décadas depois, sente que esta ideia já está plenamente assimilada pelos consumidores ou continua a ser necessário educar o mercado?

Hoje existe uma consciência muito maior de que o copo tem um papel determinante na forma como percecionamos um vinho. A questão já não é tanto explicar se o copo faz diferença, mas demonstrar o quanto pode fazer diferença.

E é precisamente aí que continua a existir uma enorme oportunidade para a Riedel. Sempre que realizamos experiências práticas, percebemos que muitas pessoas ficam surpreendidas com a dimensão das diferenças que conseguem identificar, mesmo em consumidores experientes.

Por isso, acreditamos que a educação continua a ser fundamental. Não necessariamente no sentido tradicional de ensinar, mas de proporcionar experiências que permitam às pessoas descobrir por si próprias aquilo que torna a Riedel única.

A coleção Superleggero recupera as formas da histórica coleção Sommeliers e combina-as com tecnologia de produção de elevada precisão. O que representa esta coleção na evolução da Riedel e que consumidor pretende conquistar?

A Superleggero representa muito bem a capacidade da Riedel de combinar tradição, inovação e tecnologia. A coleção foi lançada em 2023, no âmbito do 50.º aniversário da coleção Sommeliers, recuperando as suas formas icónicas e reinterpretando-as através de uma produção mecânica de elevada precisão. É uma coleção “premium machine-made”.

O objetivo não é simplesmente chegar a um novo consumidor, mas sim elevar a proposta da marca para consumidores e profissionais que procuram o máximo desempenho, precisão e sofisticação, a valores mais acessíveis que os “handmade”.

É uma coleção particularmente relevante para quem entende o vinho como uma experiência e reconhece que os pequenos detalhes podem ter um impacto significativo. Para esse consumidor, o copo deixa de ser apenas um acessório de mesa e passa a ser uma ferramenta essencial para revelar todo o potencial de um vinho.

Num mercado onde o vinho assume um peso tão importante como em Portugal, que oportunidades identificam para aproximar a marca dos consumidores e dos profissionais da restauração e da hotelaria?

Portugal atravessa um momento interessante, marcado pela valorização da gastronomia e da cultura vínica, pela evolução da restauração, da hotelaria e do enoturismo. Para a Riedel, isso significa que existe um enorme potencial para criar mais momentos de contacto direto com a marca.

Acreditamos no trabalho próximo de produtores, restaurantes, hotéis, sommeliers e escolas de hotelaria/formação, criando experiências que demonstrem, de forma simples e concreta, o impacto que o copo certo pode ter na expressão de um vinho.

Acreditamos que é através destas experiências, e não apenas através da comunicação, que conseguimos criar verdadeira preferência pela marca. Quando alguém prova a diferença, compreende imediatamente o valor da Riedel.

Quais são os próximos passos da Riedel em Portugal? Devemos esperar um reforço da presença da marca, novas iniciativas de formação e experiências de degustação ou a chegada de mais novidades ao mercado nacional?

O nosso objetivo é continuar a aprofundar a ligação da Riedel ao mercado português, reforçando a proximidade com profissionais e consumidores.

Isso passa por continuar a investir em formação, provas e experiências, mas também por identificar novas oportunidades de colaboração com os diferentes intervenientes do setor. Acreditamos que ainda existe um enorme potencial para aumentar o conhecimento sobre a marca e sobre aquilo que distingue verdadeiramente a Riedel.

Naturalmente, Portugal continuará também a acompanhar as novidades e inovações desenvolvidas pela Riedel a nível internacional, como acontece agora com a Superleggero. A coleção é um excelente exemplo de como a marca consegue pegar numa herança de décadas e reinterpretá-la através da tecnologia contemporânea.

E é essa combinação entre história, inovação e conhecimento que queremos continuar a trazer para o mercado português, ajudando cada vez mais pessoas a descobrir que, muitas vezes, a melhor forma de revelar um vinho começa precisamente pelo copo onde o servimos.

Carolina Neves

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Tiago Fortuna | Continua a mudar. Este ano, a tecnologia foi provavelmente o maior motor de progresso. Passámos de projetos-piloto para recursos que estão efetivamente nas mãos das pessoas: audiodescrição com recurso a inteligência artificial, aplicações que permitem aceder a Língua Gestual Portuguesa e audiodescrição em diferentes pontos dos recintos ou tecnologias que começam a tornar estes recursos mais sustentáveis e fáceis de replicar.

Mas também houve avanços menos tecnológicos e igualmente importantes. Temos mais festivais com bilhete de acompanhante, melhor informação sobre acessibilidade. E conseguimos algo que procurávamos há vários anos: uniformizar a gratuitidade do bilhete de acompanhante nos cerca de 400 equipamentos culturais do Estado.

O caminho continua a ser longo porque ainda falhamos em coisas muito básicas. Uma boa aplicação não resolve uma plataforma de mobilidade reduzida mal localizada ou uma casa de banho inacessível. Precisamos das duas coisas.

Na altura, referiam que havia mais marcas e promotores a procurar a Access Lab, já não apenas por uma questão de cumprimento, mas por reconhecerem o valor da acessibilidade. Essa tendência consolidou-se ao longo deste último ano? Como evoluiu a procura pelo vosso trabalho?

Sim, e acho que a principal mudança está na ambição dos projetos. Já não nos procuram apenas para colocar uma rampa ou garantir um recurso específico num determinado dia. Há organizações que querem pensar toda a experiência e construir projetos para vários anos.

Nos festivais, continuam a as marcas a investir na mudança. Este ano trabalhámos com a NOS, a Fundação Ageas, Fundação MEO e MEO e todas encontraram territórios diferentes para intervir. Isso é muito positivo porque mostra que a acessibilidade não deve ser uma competição.

Uma das principais reivindicações era a criação de uma categoria de bilhete para pessoas com deficiência. Houve avanços nesta matéria ou continua a ser um dos principais desafios por resolver?

Continua por resolver e continua a ser fundamental. Sem uma categoria de bilhete não temos dados: não sabemos quantas pessoas com deficiência compram bilhetes, que eventos frequentam ou quantas deixam de comprar por não encontrarem condições.

Mas houve um avanço muito importante. Este ano foi instituído o decreto-lei 65/2026 com a gratuitidade do bilhete de acompanhante em cerca de 400 equipamentos culturais do Estado e vários festivais privados adotaram voluntariamente a mesma política. Nós fizemos essa transição com o Ageas Cool Jazz e com o MEO Marés, mas sabemos que outros festivais como o Primavera Sound e o Vodafone Paredes de Coura também começaram a fazê-lo. Faltam mesmo poucos festivais, o problema, agora, são salas privadas. Mais de 600 contando com cinemas.

Nós não defendemos que uma pessoa com deficiência não pague bilhete. Defendemos que não tenha de pagar dois para conseguir ir a um concerto. É uma questão de equidade, mas também de negócio: estamos a remover uma barreira à compra.

Estiveram presentes em vários festivais, como o NOS Alive, o Ageas Cool Jazz e o MEO Marés. Que balanço fazem desta edição dos eventos, e quais foram as principais conquistas e aprendizagens?

Foi provavelmente o nosso Verão mais completo porque os três festivais mostraram caminhos diferentes.

No NOS Alive, com a NOS, lançámos a Guia-NOS e testámos audiodescrição gerada por inteligência artificial para pessoas cegas e com baixa visão. No Ageas Cool Jazz, com a Fundação Ageas, trabalhámos uma política de bilheteira inclusiva, Língua Gestual Portuguesa, coletes sensoriais e a certificação de Festival Acessível pelo Turismo de Portugal (que culminou com a visita da Ministra da Cultura, Juventude e Desporto). No MEO Marés, continuámos um trabalho de três anos com a MEO e a Fundação MEO e estreámos a app Sentido que permite aceder a Língua Gestual Portuguesa e audiodescrição através do telemóvel em qualquer parte do recinto.

A maior aprendizagem talvez seja que não existe uma única forma de trabalhar acessibilidade. Há problemas diferentes e soluções diferentes.

E há uma coisa que repetimos muitas vezes às equipas: tão importante como comunicar aquilo que um festival tem é dizer claramente aquilo que não tem. Para uma pessoa com deficiência, essa informação pode determinar se compra ou não um bilhete.

Olhando para os próximos anos, qual é hoje a grande prioridade da Access Lab? Há algum objetivo que considerem essencial alcançar para que a acessibilidade deixe definitivamente de ser uma exceção, e passe a ser um standard na cultura e no entretenimento?

Precisamos de criar standards universais. E isso implica o trabalho concertado de especialistas, marcas, promotores e tutelas. Não estamos, ainda, todos em sintonia e isso cria muitos problemas. Há coisas que não dependem de grandes orçamentos ou de tecnologia: uma política de bilheteira justa, uma página de acessibilidade, equipas formadas, informação clara e condições básicas de mobilidade.

Depois podemos inovar. E vamos continuar a fazê-lo. O verdadeiro sucesso da Access Lab é uma pessoa com deficiência poder comprar um bilhete para um festival com a mesma espontaneidade que qualquer outra pessoa. Aí deixamos de estar a falar de acessibilidade como exceção e começamos simplesmente a falar de progresso e inovação.

Carolina Neves

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Ana Gomes | Durante décadas, fomos reconhecidos sobretudo pela nossa capacidade produtiva. Mas esse saber-fazer sempre teve, por trás, um ponto de vista sobre design: sobre a forma como um tapete se relaciona com o espaço, com a arquitetura, com quem o vive. Esse ponto de vista ganhou voz própria, sobretudo no último ano, através de coleções autorais, de uma linguagem de marca mais clara e de uma comunicação mais ativa.

O principal desafio deste reposicionamento é precisamente consolidar esse ADN como marca de design. Já demos esse passo com coleções como a ALÉM TEJO, e voltaremos a dá-lo em outubro, com uma nova coleção que encontra o seu significado no legado de um nome incontornável da literatura portuguesa, mas este é um trabalho contínuo. A mudança que queremos provocar é simples de descrever: queremos afirmar a Ferreira de Sá como uma marca portuguesa de design com relevância internacional e não apenas como um fabricante de excelência.

Com produção 100 % portuguesa, mas quase 90 % de exportação para mais de 60 mercados, como é que a marca equilibra uma narrativa de origem portuguesa com uma comunicação pensada para públicos internacionais tão diferentes entre si?

O que viaja connosco para qualquer mercado, sem se comprometer, é o nosso ponto de vista enquanto marca de design. Basta olhar para a coleção ALÉM TEJO: nasceu de uma paisagem muito concreta, o Alentejo, e ainda assim havia nela uma universalidade que se entendia em qualquer geografia, porque a diferenciação está sempre no produto e na autoria.

Naturalmente, nos mercados internacionais, a notoriedade é diferente e varia de país para país. Nos mercados onde estamos presentes há mais tempo e nas principais cidades em que atuamos, a Ferreira de Sá é uma marca reconhecida pelos profissionais da área, ainda que a concorrência internacional deste setor seja também mais presente e agressiva. Diferenciamo-nos atualmente com as coleções e com o facto de termos a nossa própria produção, que nos permite inovar a nível técnico e de materiais. Noutros mercados, continuamos a investir na construção dessa notoriedade através de um trabalho consistente de marca, proximidade com a comunidade de arquitetura e design, eventos privados internacionais com assinatura própria e projetos de referência.

A Ferreira de Sá desenvolve projetos com arquitetos, designers e clientes em diferentes geografias. Até que ponto os próprios projetos passaram a ser uma ferramenta de construção de marca, complementando ou até substituindo formas mais tradicionais de comunicação?

A construção de marca acontece, sobretudo, através das nossas coleções. É nelas que está a nossa autoria, o nosso ponto de vista, a nossa linguagem, sustentados por décadas de saber técnico. Os projetos que desenvolvemos com arquitetos e designers, em diferentes geografias, são a forma como essa linguagem chega ao espaço.

É esse diálogo que os arquitetos e designers reconhecem quando trabalham connosco, e é ele que transforma cada projeto numa extensão natural da marca. Design, prototipagem, nó manual português, tecelagem, flatweave, tufting e acabamento partilham o mesmo teto, em Silvalde, o que sustenta esse acompanhamento próximo, da ideia à execução, em cada projeto.

A sustentabilidade é hoje parte central do discurso da Ferreira de Sá. Que peso tem este compromisso na identidade da marca?

Faz parte dos valores que nos definem enquanto marca, e traduz-se em prática concreta: na energia que utilizamos, na água que tratamos e reaproveitamos através da nossa própria ETARI, na escolha de fibras como a lã natural e não tingida da coleção ALÉM TEJO, e no reaproveitamento de sobras, que ganham nova vida em pequenas peças e em apoio a associações da nossa comunidade.

Para uma marca com 80 anos, a sustentabilidade significa também continuidade. Um tapete pensado para durar gerações é, em si, um gesto sustentável. Por isso está integrada na forma como pensamos cada coleção, desde a escolha do material até ao fim do processo produtivo, e continuará a evoluir.

Ser uma marca com 80 anos implica também modernizar-se sem perder as origens. Como é que se gere esse equilíbrio entre tradição e atualização?

Esse equilíbrio existe porque, na Ferreira de Sá, tradição e inovação partem dos mesmos valores. Continuamos a trabalhar técnicas com décadas de existência, como o nó manual português e a tecelagem manual, e cada coleção nova leva essas técnicas a um novo ponto, sabendo que há sempre espaço para crescer: construções que ainda não testamos, gestos que continuamos a levar mais longe. A modernização é essa mesma origem, em movimento.

Isso é visível, também, na forma como investimos, de forma contínua, em pesquisa de materiais, novas fibras e novos acabamentos, sempre ao serviço de uma narrativa. E é visível também nas pessoas: temos colaboradores connosco há décadas, que transmitem esse saber-fazer de geração em geração. É essa continuidade humana, tanto quanto a técnica, que nos permite evoluir sem perder aquilo que sempre nos definiu.

Que marca é que a Ferreira de Sá quer ser na próxima década?

Queremos ser uma referência nacional e internacional no setor da casa e design de interiores, com uma marca cuja construção de valor e posicionamento sejam tão fortes quanto a nossa capacidade produtiva. A nossa prioridade passa por aumentar a notoriedade e reforçar a autoridade da Ferreira de Sá nos mercados onde já estamos presentes, enquanto apoiamos a entrada em novos mercados.

Queremos que o nome Ferreira de Sá seja associado a design, inovação e serviço, tornando-se uma escolha natural para arquitetos, designers de interiores e clientes que procuram peças de referência. Isso implica trabalhar a marca com a mesma exigência com que desenvolvemos cada coleção: com uma narrativa clara, consistente e diferenciadora em todos os pontos de contacto, preservando a nossa identidade, mas respeitando as especificidades de cada mercado.

Ao mesmo tempo, vamos reforçar a proximidade local em mercados estratégicos. Em Nova Iorque e Los Angeles, onde já temos escritório e equipa, vamos iniciar uma parceria com uma agência local para acelerar a notoriedade da marca e fortalecer a ligação à comunidade de arquitetura e design no mercado. Este é um exemplo da forma como pretendemos crescer: investindo na construção de marca de forma consistente, próxima e relevante para cada mercado.

Acreditamos que, no segmento do luxo, o branding é um ativo estratégico. É ele que cria desejo, constrói confiança e sustenta crescimento a longo prazo. É essa marca que queremos continuar a construir: uma referência de design, autoria e serviço, onde quer que estejamos.

Simão Raposo

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Cláudia Mateus | Acredito que a relevância duradoura se constrói como a confiança: não por um gesto isolado, mas pela consistência ao longo do tempo. Em 1967, o dermatologista Norman Orentreich afirmou numa entrevista à Vogue que era possível criar uma boa pele, desde que houvesse rigor científico e disciplina diária. Um ano depois, essa convicção originou uma marca que, antes de cada lançamento, avalia sempre a segurança e eficácia dos seus produtos. Esta disciplina reflete-se em mais de seis milhões de avaliações de alergia realizadas, e em cada fórmula submetida a testes de estabilidade, ensaios clínicos, avaliação oftalmológica e ao protocolo mais rigoroso da dermatologia para garantir que um produto não sensibiliza a pele, mesmo com uso repetido. O segredo está no compromisso renovado, ano após ano, com uma promessa que não é quebrada. Este compromisso, mais do que qualquer comunicação, sustenta a nossa presença ao longo do tempo.

A Rotina de 3 Passos é um verdadeiro elemento de branding. Como é que conseguem manter este conceito atual junto de novas gerações de consumidores?

Esta é uma das perguntas que mais gosto de responder, pois a resposta é simples: não reinventámos o conceito, o mundo é que voltou a ele. Os 3 Passos sempre estiveram ligados ao primeiro diagnóstico de pele da indústria cosmética, o Clinique Computer, que classificava a pele em quatro tipos com base em perguntas inspiradas na prática clínica do Dr. Orentreich. Esta lógica de personalização mantém-se, agora com uma nova abordagem: a ferramenta Clinical Reality analisa o rosto em cerca de trinta segundos, mapeando mais de oitenta pontos e cruzando estes dados com mais de cinquenta anos de investigação e mais de um milhão de análises faciais. É interessante notar que as gerações mais jovens procuram especialmente este tipo de diagnóstico, pois valorizam decisões baseadas em dados. Não temos a pretensão de ser só inovadores, mas sim continuar a fazer o que sempre fizemos: identificar as reais necessidades da pele antes de propor qualquer solução.

O primeiro anúncio da Clinique comparava o cuidado diário da pele ao hábito de se lavar os dentes, ajudando a criar um novo comportamento de consumo. Hoje, as marcas ainda conseguem mudar comportamentos da mesma forma?

Sim, mas apenas quando a proposta é genuína, o que muitas marcas não conseguem manter. O anúncio de 1968 destacou-se não pela frase, mas por comunicar um princípio clinicamente correto: a pele, como os dentes, beneficia mais da manutenção diária do que da correção tardia. Na época, o mercado era dominado por cremes perfumados e sem testes de alergia, por isso, sugerir, “cuidar a pele como se cuida diariamente dos nossos dentes” era um convite à prevenção, hoje reconhecido em qualquer consulta médica ou recomendação. Atualmente, mudar comportamentos é ainda mais desafiante, pois o consumidor tem acesso imediato à informação e desconfia de promessas fáceis. O princípio mantém-se: não é a frase que transforma hábitos, mas a solidez da ideia. Caso contrário, desaparece rapidamente.

Como equilibram o legado da Clinique com a necessidade de inovar e responder às novas tendências do mercado da beleza?

Mantemos um compromisso constante com a escuta e o rigor. A marca é orientada por dermatologistas, atualmente os Drs. David e Catherine Orentreich, que continuam o legado do fundador. Cada ingrediente passa por uma seleção rigorosa antes da formulação. Reforçámos a base científica com uma parceria com a Icahn School of Medicine at Mount Sinai, dedicada à investigação em alergologia cutânea e condições como eczema e dermatite de contacto. A inovação resulta de investigação clínica sustentada, em colaboração com instituições académicas de referência, e não de tendências passageiras. O legado define o nosso critério — segurança, eficácia e respeito pela pele — e a inovação oferece os meios para o cumprir com maior precisão. Quando há conflito entre tradição e inovação, a integridade da pele do consumidor prevalece sempre sobre tendências momentâneas.

O consumidor de cuidados de pele está hoje mais informado e exigente. Como é que isso tem influenciado a estratégia de marketing da Clinique?

Isso levou-nos a adotar uma postura ainda mais transparente, o que considero positivo. O consumidor atual analisa rótulos, procura entender mecanismos de ação e compara estudos, o que nos obriga a fundamentar todas as afirmações com evidências. Já não basta apresentar uma promessa bem formulada; é necessário demonstrar o fundamento, seja por meio de décadas de testes de alergia ou de ferramentas de diagnóstico que apresentam dados concretos sobre a pele de cada pessoa. A nossa função passou de convencer para esclarecer, o que nos aproxima do espírito original da marca. Um consumidor mais exigente não é um desafio para uma marca baseada na ciência, na verdade, sabemos que um consumidor bem informado e exigente retribui com fidelização.

Quais são as prioridades da Clinique para os próximos anos em Portugal? Há novidades ou apostas estratégicas?

A aposta é aproximar a tecnologia do cuidado humano, utilizando inteligência artificial apenas quando serve a pessoa. Estamos a investir em ferramentas de diagnóstico assistidas por inteligência artificial, capazes de mapear rapidamente múltiplos parâmetros da pele e ajudar cada pessoa a compreender melhor os seus sinais, desde desidratação até alterações que exigem acompanhamento dermatológico. Estas ferramentas promovem a prevenção e a literacia em saúde da pele, especialmente para quem não tem fácil acesso a consultas especializadas. No entanto, a inteligência artificial fornece apenas dados, nunca diagnósticos clínicos, e haverá sempre um profissional para validar e interpretar esses dados de forma responsável. Em Portugal, queremos tornar esta tecnologia mais acessível, tanto nos pontos de venda como no digital, sem perder o contacto humano e o compromisso de cuidar em conjunto. O nosso objetivo é que a tecnologia nos torne mais humanos, e é essa promessa que me motiva para os próximos anos.

Carolina Neves

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Ana Sampaio | A procura crescente do turismo vínico é algo que a Aveleda tem acompanhado, há vários anos, com estruturas dedicadas. Nesta quinta em particular esta ambição existiu desde a sua aquisição, em 2017, tendo sido agora concretizada. As características da região demarcada do Douro, pela sua antiguidade, distinção como Património Mundial, e paisagem única, são, por si só um polo de atração muito forte para este tipo de turismo, a que se alia a atratividade da Quinta Vale D. Maria, uma quinta com fortes raízes no Douro, com registos que remontam a 1868, e que vive as diferentes formas de expressão desta região, criando vinhos que refletem profundamente a identidade do Douro.

Que tipo de experiência é que os visitantes vão encontrar neste novo espaço?

Neste novo espaço, os visitantes vão encontrar um conjunto de experiências exclusivas, desenhadas para dar a conhecer o universo envolvente e a essência da Quinta Vale D. Maria.

Cada experiência foi pensada para guiar o visitante por uma viagem sensorial através das nossas vinhas, castas e terroirs, desde provas a masterclasses, de que destacamos, a “Essência dos Terroirs”, uma imersão dedicada aos micro-terroirs singulares da Quinta Vale D. Maria, apresentando os vinhos que integram a icónica Coleção de Vinhas (Vinha de Martim, Vinhas Velhas, Vinha da Francisca e Vinha do Rio), e a “Guardiões das Vinhas Velhas”, uma celebração da raridade e do legado desta propriedade, numa prova excecional com referências únicas. A masterclass “Vinhas Velhas” convida a uma viagem no tempo, usufruindo da oportunidade ímpar de comparar quatro colheitas distintas do emblemático vinho Quinta Vale D. Maria Vinhas Velhas. Num registo intimista, é possível desfrutar de uma “Experiência com o Enólogo”, realizada em ambiente privado e com acompanhamento personalizado.

Como se integra este projeto na estratégia de comunicação da Quinta Vale D. Maria e do grupo Aveleda?

No universo dos vinhos premium, o lugar é o elemento que legitima a marca, com os consumidores deste segmento a procurarem vinhos que expressem um lugar com identidade, história e autenticidade. Por serem pessoas apaixonadas, desejam conhecer a terra, as vinhas, as histórias e não apenas ler sobre isso ou apreciar os vinhos. A abertura do enoturismo em Quinta Vale D. Maria afirma-se como uma oportunidade estratégica para partilharmos a forma como a marca é vivida por todos aqueles que a ela se dedicam, fomentando a sua descoberta enquanto “Guardiões das Vinhas Velhas” através de experiências marcantes in loco.

Que papel desempenha a Adega Expositiva “Guardiões das Vinhas Velhas” na forma como a marca dá a conhecer a sua identidade aos visitantes?

As Vinhas Velhas estão no centro da identidade da Quinta Vale D. Maria perpetuando o nosso compromisso com o Douro e com o tempo, cuidando de vinhas que atravessam gerações, protegendo field blends irrepetíveis e assegurando que cada parcela permanece fiel à sua origem.

Não criamos apenas vinhos, preservamos o que a natureza e o tempo nos legaram e que recebemos como herança viva, dando continuidade a um património raro, cuidado com rigor, dedicação e profundo respeito pela terra. É este legado que queremos partilhar e dar a conhecer mais em detalhe através deste espaço expositivo.

Quais os objetivos definidos para os primeiros anos de atividade deste espaço?

O nosso objetivo central é o de receber, na Quinta Vale D. Maria, todos aqueles que, ao longo dos anos, tinham o desejo de conhecer a origem dos vinhos aqui nascidos. Conhecer o berço de um vinho, com a proximidade e dedicação que teremos com os nossos visitantes neste espaço, descobrir a sua história, viver um pouco do quotidiano das equipas é, acreditamos, a melhor forma de fidelizar os nossos consumidores atuais ou de conquistar aqueles que possam, através de uma experiência marcante, apaixonar-se pela história contada em cada garrafa dos vinhos da Quinta Vale D. Maria.

De que forma é que os recentes reconhecimentos internacionais da Quinta Vale D. Maria têm influenciado esta estratégia de valorização da experiência?

O facto da marca Quinta Vale D. Maria alcançar reconhecimento e notoriedade internacional através dos inúmeros prémios que tem recebido, faz com que quem nos conhece através dos nossos vinhos tenha vontade de aprofundar este conhecimento através de uma experiência sensorial vivida no seu berço, no lugar onde os vinhos são criados, descobrindo as particularidades das vinhas que lhes dão origem e da paisagem inesquecível que é o Douro.

Simão Raposo

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Bruno Esteves | A principal motivação foi a de que o verdadeiro propósito da mobilidade é estar ao serviço das pessoas. Ao longo de mais de 15 anos de colaboração entre a SIVA|PHS, a VWVC e o Instituto de Socorros a Náufragos (ISN), construímos muito mais do que uma parceria operacional, mas sim uma relação de confiança, continuidade e compromisso com a segurança balnear em Portugal. Esta aposta surge da nossa convicção de que as empresas podem e devem ter um papel ativo na sociedade, indo além do “produto” em si e proporcionando uma mobilidade com um impacto positivo, capaz de apoiar comunidades e instituições que protegem a vida humana.

Que papel tem esta iniciativa na notoriedade e reputação da Volkswagen Veículos Comerciais?

Esta iniciativa tem um impacto profundo na nossa reputação, pois reflete o compromisso da marca com o apoio a entidades que trabalham diariamente para proteger a vida humana. Ao colocarmos os nossos veículos na linha da frente das operações de vigilância e salvamento, provamos em condições reais a sua robustez, fiabilidade e versatilidade. Para nós, o projeto demonstra uma vontade genuína de estarmos presentes onde a nossa contribuição pode fazer a diferença na segurança dos veraneantes, cimentando a imagem de uma marca responsável e intrinsecamente ligada à proteção e ao serviço público.

Como se enquadra o Projeto SEAWATCH na estratégia de responsabilidade social da Volkswagen Veículos Comerciais em Portugal?

O Projeto SEAWATCH é um exemplo concreto e central da nossa estratégia de responsabilidade social, demonstrando como uma parceria de longo prazo pode gerar valor real para as comunidades. Não se trata apenas de entregar veículos, mas de um compromisso coletivo com a segurança, prevenção e proteção. Esta visão estratégica integra também o esforço conjunto com parceiros fundamentais para a eficácia da operação, como a Volkswagen Financial Services, a BP Portugal e a Generali, que garantem, respetivamente, o financiamento, o combustível e o seguro das viaturas. Juntos, garantimos a sustentabilidade desta missão de apoio ao longo de toda a costa portuguesa.

Este ano, a operação foi reforçada com 32 viaturas e começou ainda antes da época balnear, na Páscoa. Como é que esta evolução reflete as novas necessidades de vigilância e segurança nas praias portuguesas?

As praias portuguesas registam uma forte afluência de visitantes, o que exige um reforço constante da prevenção e da capacidade operacional, especialmente nas praias não vigiadas ou de maior risco. A ativação antecipada na Páscoa, com a entrega de 6 Volkswagen Amarok e 2 ID. Buzz, foi desenhada precisamente para assegurar uma operação nas zonas de maior afluência do país antes do início da época balnear oficial. Esta evolução reflete a necessidade de uma resposta célere e coordenada, provando o valor estratégico de contar com uma mobilidade fiável e bem equipada na prevenção de acidentes e no apoio à segurança pública.

Este ano juntou-se o ID. Buzz à frota. Que papel específico desempenha este modelo na operação, em complemento à Amarok?

As duas viaturas desempenham papéis complementares fundamentais na operação do ISN. Enquanto o Amarok se destaca pela sua capacidade de atuação em terrenos exigentes e difíceis ao longo da costa, o ID. Buzz junta-se à frota para complementar a operação garantindo apoio logístico e a realização de ações de proximidade nas zonas balneares. A inclusão do ID. Buzz traz também uma componente inovadora à frota de 32 viaturas, aliando a versatilidade às necessidades multifacetadas de vigilância e prevenção no terreno.

Que expetativas tem para o balanço desta época balnear em termos de assistências e salvamentos?

A nossa principal expectativa, e o grande foco deste projeto, é a prevenção. Com a distribuição das 32 viaturas pelas capitanias de norte a sul do país e ilhas, equipadas com suportes de salvamento, macas, desfibrilhadores automáticos externos e material de suporte básico de vida, esperamos dar à Marinha Portuguesa e ao ISN todas as ferramentas para uma atuação rápida, eficaz e segura. Historicamente, as nossas viaturas têm apoiado milhares de ações de patrulhamento e salvamento, e esperamos que este ano continuem a fazer a diferença, reduzindo riscos e garantindo a máxima proteção da vida humana para os milhares de visitantes esperados.

Simão Raposo

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