Nos últimos anos, a evolução do marketing em Portugal foi marcada por um crescimento significativo da capacidade operacional das organizações. O investimento em performance digital, automação, conteúdos e tecnologia tornou-se transversal a empresas de diferentes dimensões e setores. Esta profissionalização da execução representou um passo importante na maturidade do mercado. 

Contudo, esta evolução não foi sempre acompanhada por uma clarificação estrutural da função marketing no modelo de gestão das empresas. A distinção entre marketing estratégico e marketing operacional permanece, em muitos casos, pouco consolidada. 

O marketing operacional desempenha um papel essencial na implementação de campanhas, na gestão de canais e na otimização de resultados de curto prazo. Já o marketing estratégico atua num plano distinto, definindo prioridades, orientando investimentos e assegurando o alinhamento entre posicionamento, modelo de crescimento e objetivos de médio e longo prazo. 

Quando esta distinção não está formalmente assumida, a organização tende a concentrar-se na atividade, mantendo níveis elevados de execução sem necessariamente fortalecer a direção estratégica da área. A consequência não é a ausência de esforço, mas a dispersão de iniciativas e a dificuldade em ligar investimento a impacto estrutural no negócio. 

À medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas, o marketing deixa de ser apenas uma função de comunicação. Passa a influenciar decisões de investimento, escolha de mercados, desenvolvimento de proposta de valor e articulação com vendas e operação. Neste contexto, a ausência de uma camada estratégica claramente definida limita a capacidade de transformar execução em vantagem competitiva sustentada. 

O desafio não reside na competência técnica das equipas nem na qualidade dos parceiros. Reside na necessidade de integrar o marketing no modelo de gestão como função estruturante, com critérios claros de decisão e responsabilidade assumida ao nível da liderança. 

Num mercado cada vez mais orientado para inovação tecnológica e novas ferramentas, torna-se relevante recentrar o debate na arquitetura interna da função marketing. A maturidade de uma organização mede-se não apenas pela sofisticação da execução, mas pela clareza estratégica que orienta essa execução. 

A consolidação desta distinção é, por isso, menos um exercício semântico e mais uma condição para que o marketing cumpra plenamente o seu papel no crescimento sustentável das organizações.

Susana Santos, CEO e cofundadora da DP-Partners