Nos últimos anos, a relação entre empresas e parceiros de comunicação tornou-se mais complexa. O número de agências, freelancers e fornecedores especializados aumentou significativamente, e com isso cresceu também a capacidade de execução disponível no mercado.

No entanto, à medida que esta oferta se expandiu, um problema estrutural foi ficando por resolver: em muitas organizações, o briefing estratégico nunca chegou a existir.

Não o documento formal com datas e especificações técnicas. Mas o enquadramento que responde às perguntas que realmente orientam o trabalho: qual é o objetivo do negócio que estas iniciativas servem? Quem é o cliente que queremos alcançar e o que o move? Qual é a posição que queremos ocupar no mercado?

Sem estas respostas, o parceiro trabalha com aquilo que tem. Interpreta, assume, propõe. E a empresa avalia o resultado com base numa referência que nunca foi partilhada.

Este desfasamento raramente é identificado como a origem do problema. Quando os resultados ficam aquém do esperado, a tendência é questionar a execução, a qualidade da criatividade, a escolha dos canais ou o desempenho das campanhas. O briefing, ou a sua ausência, permanece fora da análise.

O problema é que sem um enquadramento estratégico claro, a execução não tem como ser consistente. Pode ser tecnicamente competente, esteticamente coerente e operacionalmente eficiente e ainda assim não servir o negócio.

À medida que o marketing ganha peso nas organizações, a qualidade do briefing torna-se cada vez mais determinante. Não porque os parceiros precisem de mais controlo, mas porque a execução só pode ser avaliada em relação a uma direção previamente definida.

Quando essa direção não existe por escrito, fica implícita. E o que fica implícito raramente é partilhado da mesma forma por todos os envolvidos.

O briefing estratégico não é um formulário. É o momento em que a empresa obriga a clarificar o que quer, para quem e porquê. Esse exercício tem valor independentemente do parceiro porque força a organização a tornar explícitas decisões que muitas vezes existem apenas como intenção.

Empresas que investem nesse trabalho prévio tendem a obter execuções mais alinhadas, processos de aprovação mais ágeis e maior capacidade de avaliar o retorno do investimento.

Não porque os parceiros sejam melhores. Mas porque a direção estava clara antes de o trabalho começar.

Susana Santos, CEO e cofundadora da DP-Partners