Briefing | Criou a VEJA, em 2005, com um amigo de infância. Estavam certos desde logo que queriam criar um negócio sustentável. E sabiam desde o início que seriam ténis ou foi um acaso?
Sebástien Kopp | Iniciámos a VEJA antes da VEJA. Criámos um projeto como ONG para ajudar empresas na área do desenvolvimento sustentável. Trabalhámos com dez grandes empresas francesas, como o Carrefour, em vários projetos ligados ao meio ambiente, justiça social e educação. Mas ficámos um pouco dececionados ao perceber que, na maior parte dos casos, estes projetos não estavam ligados com o negócio. Por exemplo, na sede da Lafarge em Paris havia muitas referências ao projeto de salvamento de pandas, mas nós visitámo-lo, na China, e só tinham sido investidos cerca de seis mil euros por ano. Portanto, falam muito, mas fazem pouco. Ficámos muito dececionados com muitos projetos, mas havia 20 % dos projetos muito bons, como os ligados a painéis solares.
Então, em 2003, decidimos lançar uma marca que incorporasse desde o início preocupações com o meio ambiente, justiça social, salários altos para todos. E eu disse: quero lançar uma marca de ténis.
Porquê ténis?
Porque são um produto da nossa geração, que passou do desporto para a rua. Nos anos 90, os ténis não estavam na moda. Hoje são tendência.
Como é que se encontra o equilíbrio entre um negócio que tem de gerar lucro e as preocupações de sustentabilidade, de comércio justo, de bons salários? Qual é o segredo?
O segredo é que não tem segredo. Enfim, há dois segredos: o primeiro é estar no campo. Ir, conhecer, saber, ficar. Construímos a cadeia produtiva na Amazónia, com a borracha no nordeste, com algodão orgânico, em Minas Gerais… Na Amazónia, temos um escritório de 12 pessoas a trabalhar só na borracha. É muito complicado operar na floresta: a cadeia logística é complexa, e tudo lá é mais difícil. Por isso, precisamos de pessoas para ajudar os produtores, entregar os materiais, criar cooperativas e sindicatos.
Por outro lado, o custo de produção do sapato é muito superior. Comparando o preço de fábrica no Brasil com o preço na China, o custo no Brasil é três, quatro ou cinco vezes maior. Além disso, utilizamos matérias-primas que são significativamente mais caras – às vezes, até 50 vezes mais – do que aquelas usadas por marcas como a Nike ou a Adidas. E não quero fazer comentários, mas essas matérias-primas são geralmente produzidas na China, no Vietname ou na Indonésia, pelo que são muito mais baratas.
Então, o outro segredo para vender ao mesmo preço é que não fazemos publicidade. O que as outras marcas gastam em publicidade, nós investimos na cadeia produtiva.
Mesmo sem publicidade, a VEJA consegue chegar às pessoas. Foi através do produto?
Foi através do produto. Quando começamos, em 2005, as pessoas gostaram do produto. O segredo é o produto.
O facto de não fazerem publicidade também funciona como um claim de marketing?
Não. Acho que ninguém se importa. É indiferente. Mas fazemos comunicação, com redes sociais, com o site e com a agência de imprensa.
O que é fundamental comunicar em termos de marca nas redes sociais? O posicionamento da VEJA em matéria de comércio justo e de sustentabilidade?
Na verdade, quando colocamos um post sobre o projeto, nas redes sociais, passa tudo muito rápido.
Não sei se as pessoas entendem, e nós não somos dessa geração que está sempre a filmar-se. Por isso, na VEJA, não nos filmamos na Amazónia ou nos projetos. É difícil transmitir.
Sofia Dutra
*Esta entrevista pode ser lida na íntegra na edição impressa de dezembro de 2024
