Ao longo dos últimos anos, o marketing tem ganho cada vez mais mediatismo. No entanto, a literatura e os estudos sugerem que, embora a área esteja a evoluir no meio empresarial, tem perdido espaço na tomada de decisão. Este problema deve-se à tatificação do marketing – sacrificamos o pensamento do negócio e a tomada de decisão por execução tática. No mundo profissional, na grande maioria dos casos, colocamos a análise para segundo plano e negligenciamos a estratégia; colocamos o foco apenas na execução tática, particularmente em comunicação. No entanto, o caminho certo passa por desenvolvermos competências de gestão e cultura de mercado, e adotarmos uma política organizacional com base na função do marketing.
O que é, essencialmente, a prática de marketing? Esta é uma questão fenomenológica mais complexa, contestada e diferenciada do que a teoria de marketing retrata. A profundidade do tema dificulta verdades universais (como é comum em ciências socioeconómicas), mas a academia e o mercado profissional parecem ter chegado a uma resposta comum: “O papel do marketing é acrescentar valor”. Enquanto líder, com certeza já ouviu, e provavelmente poderá até ser promotor(a) desta premissa. E, embora estejamos de acordo com o princípio de que o marketing gera valor para as empresas, queremos fazer o papel de devil’s advocate e contestar este argumento, apresentando-lhe o porquê de este conceito ser limitado, e propondo-lhe uma alternativa, com vista em guiar a sua perspetiva sobre o marketing.
Realçar as limitações. São vários os estudos científicos que comprovam de forma irrefutável o valor do marketing, particularmente o papel que tem no crescimento económico-financeiro sustentável das empresas. O marketing é a função distintiva e única do negócio. No entanto, pergunte-se o seguinte: há alguma função no seu negócio cujo propósito não seja acrescentar valor? De uma forma ou de outra. Os Recursos Humanos não acrescentam valor? A equipa Legal? A equipa de Vendas? Pergunte-se: teria essa função na sua empresa caso não acrescentasse valor? Provavelmente, concordará que o argumento de valor parece agora mais genérico, feito de marketeers para marketeers, e pensado de forma mais isolada do que unificadora.
Consideremos agora que o argumento não visa desacreditar outras funções, mas indicar que é o marketing a principal fonte de valor numa empresa. Quem acrescenta então mais valor, marketing ou inovação? Se debatermos entre os engenheiros/gestores de inovação e gestores de marketing, quem acrescenta mais valor, qual seria a sua resposta? Face a este dilema, líderes de opinião explicam que as equipas envolvidas na criação do produto criam “valor real”, e as equipas de marketing criam “valor acrescentado” (i.e., um produto de calçado para desporto, pode ter mais ou menos qualidade do que um concorrente, mas uma marca bem trabalhada pode acrescentar mais valor ao produto, de forma que os compradores associem superioridade versus outras ofertas). No entanto, o público geral e até mesmos outras áreas empresariais passam a perceber marketing como criação de valor através da comunicação de marca, o que limita a compreensão e prática da função de marketing. Será, então, o argumento de valor o mais indicado? Ou uma resposta genérica que gera apenas mais confusão?
Apresentar uma alternativa. Um dos temas mais aceites e adotados como conceito fundamental e unificador do marketing é a Orientação para o Mercado. O conceito de uma organização orientada para o mercado é o cerne da teoria de marketing. A orientação para o mercado é o grau em que uma organização: (1) gera e utiliza inteligência sobre as necessidades atuais e futuras dos clientes; e (2) desenvolve e implementa uma estratégia para atender a essas necessidades e desejos.
O “grau” sugere que a orientação para o mercado é um processo que pode ser continuamente aprimorado. E para melhorá-lo, as empresas devem considerar e gerar insights sobre todos os aspetos do mercado que afetam os negócios: indicadores de mercado (i.e., consideração de indicadores como a quota de mercado ou quota de mercado relativa, em vez de olhar apenas para o indicador vendas), tendências de consumo da categoria (i.e., tendências que movem um mercado e não apenas um segmento específico de clientes), concorrência e clientes. É importante ter em atenção que, mesmo com uma orientação para o cliente, deverá evitar uma nova miopia de marketing que pode resultar numa tomada de decisão enviesada em relação aos clientes e sem capacidade de perspetivar o mercado como um todo.
Qual é, então, o papel do marketing? Tornar a empresa orientada para o mercado – pensar o negócio de “fora” (mercado) para “dentro” (negócio). Enquanto líder, deverá garantir que a sua empresa evita miopia(s) de marketing e opera através de orientação para o mercado.
Rafael Cerveira Pinto, Managing Partner da Squadra, & Miguel Magalhães, Senior Brand Manager da Procter & Gamble UK
